在新冠疫情给全球经济蒙上一层薄雾之际，中国零售行业在十三五收官之年的发展思路以及未来“十四五”的发展趋势，却是渐趋清晰。随着中国社会主要矛盾变更以及三驾马车之一消费的兴起，零售行业在“十四五”势必成为推动中国经济崛起和腾飞的关键。

零售行业一直以来都是极不一样的行业。一方面是近距离接触消费者，一方面是充分竞争的市场，零售行业面临着不同于其他主流产业的关键成功要素（一般而言产业的核心关键要素是资源、资本、运营、政策、科技）。比如在政策引导以及核心资源驱动力方面，作为零售百强排名中占比最大的国有零售企业并未具备太大优势。这些企业该如何扬弃其他产业的国企进行十四五规划的思维定式，真正的基于国家导向、产业规律和社会基本演变逻辑，制定清晰且坚定的五年战略方向和每一年的阶段性重点部署，是非常重要同时有意义的事。

和君商业零售事业部多年来陪伴头部零售企业变革与成长过程中，共同思考与实践着在中国消费不同周期下，企业在中长期布署中如何体现价值，近期也完成了围绕十四五规划的系统研究。

《零售国企该如何思考十四五规划》我们将分上下两部分进行刊发，包括：远思篇、内审篇与笃行篇。

 远思篇：未来五年零售环境的规律与趋势 

众所周知，中国拥有全球最大和最复杂的零售市场。而零售企业最关键的成功要素是基于对本地消费的深度洞察和理解的运营团队能力，驱动内部企业和外部产业迭代升级的。

全球其他国家零售企业的成功路径和微观统计规律，往往因为消费者价值观、地区文化、社会阶层组织形态的不同，无法照搬到中国零售企业进行实践。那么，中国零售业所面临的问题只能依靠企业通过实践和智慧来自行解决。

中国的零售企业又该如何思考未来五年的外部环境变化呢？我们认为，中国的零售企业应在一个主线中去聚焦构筑核心竞争力——重塑企业消费者价值，同时，在实操落地时要牢牢抓住“两大前提”和“五大落地思考要素”进行低成本的战略部署。

一条主线

消费者分层加速与复杂化

因为互联网技术让消费者聚合信息成本降低，从2012年开始，中国的消费者开启了阶层分化的宏大篇章。

和君商业零售事业部经过多年零售实践的积累，构筑了一系列基于消费者价值重塑零售产业结构效率和运营效率的理论体系，并以年为周期总结阶层的人群分类和演变趋势。

零售企业在深度思考各自十四五规划时，必须打破原有渠道思维及经验判断，并基于消费者阶层分化，构筑各自上游供应链以及下游不同定位的业态及品牌组合。

我们认为，未来的中国零售行业将不存在一个商业模式通吃所有客群的可能性，也不会存在可照搬的企业成长路径。这是中国零售企业思考本质的核心，也是十四五规划整体思考的前提。

两大前提

科尔尼产业周期与社会主要矛盾变化

科尔尼产业周期

中国零售行业的未来五年，将处在科尔尼产业周期中第三阶段集聚的初期。这个阶段是零售产业加速洗牌的阶段，剩者为王。

在目前的存量运营时代，中国的零售行业已经没有太多增量市场。这也将导致头部零售企业集中度将不断提升。但值得注意的是，在集中过程中部分头部零售企业会因为内部效率太低，成本太大而“倒下”。特别是在新冠疫情下，中国零售行业的分化将愈发明显。10%-20%优秀的零售企业核心竞争力将更加清晰，其他零售企业则将面临五花八门问题和困境导致举步维艰。

这里我们有两个提醒：

• 不同城市或区域，科尔尼产业周期会基于中国零售行业整体趋势下有所加速或滞后，需要进行实地调研获取；

• 地方产业周期决定了跨区域扩展的成本、收益以及风险系数。

社会主要矛盾变化

中国社会主要矛盾由“美好生活和地区区域不平衡”替代了“日益增长的物质文化需要和落后的社会生产”。这意味着，零售行业“渠道为王”时代发生了根本上的分化和瓦解。

我们发现，近几年零售行业已发生潜在变化：

一方面，行业支配方由产业链上游变成了下游消费者。“美好生活”不是简单的“产业”+“服务”，而是基于消费者生活赋能的系统零售解决能力。这直接导致，过去三十年优秀的零售企业未必具备未来优秀的能力。

另一方面，零售行业的主要矛盾是一场动态平衡。这不是只依赖规模经济垄断便可以解决的。举例而言，一个消费者在某地区长期得不到“美好生活”的满足，会基于高铁或者移民去其他可以满足“美好生活”的地方。

这足以说明“渠道”留不住越来越多元化和有着美好需求向往的消费者。而十四五规划就是要尽量弥补本地消费不平衡，同时吸引更大范围、更多区域消费者的到来。

五大落地思考要素

我们认为，要想把“一条主线”落实在不同区域市场，在不同的商业业态和组织中进行实操，零售企业需要深度洞察“五大落地要素”。这五个方面也决定了零售企业落地成本与成功概率。

一、 政府对商业的认知程度

中央倡导美好生活主要矛盾的同时，地方政府也在不断提出“夜经济”“存量商业升级”“老字号振兴”“街区改造”等具体落地方案。可以说，地方政府们对“美好生活”的感知力，决定不同区域市场的政策传导效率、创新包容度、管理手段精益化以及上游品牌城市布局信心。因此，各区域零售企业对当地政府五年内零售产业“偏好”的预判很关键，这直接决定了零售企业的落地方向和成本收益。

规划落地思考要点：

不同区域的地方政府对美好生活综合认知的高低，不仅决定着零售企业创新成本，甚至能够影响到年轻人净流入量和本地优质运营效率团队的稳定性。例如，城市地铁上盖的商业规模以及交通网线与商业布局规划合理度，可以看出上述认知的高低。这一点对十四五规划中基于人口规模的销售预测和利润率有明晰的指导作用。

二、城市商圈演变态势

中国城市的商圈从匮乏到过剩，背后反映的是各个城市经济过分依赖地产项目的现实问题。不同于国外“大店保护法”和“小店保护法”保障着老商圈的稳定定位和可持续投入，中国不同城市的商圈演变直接导致了商业竞争格局的强弱。那么，零售企业在进行十四五规划及落地思考时，不能只停留在门店范畴，而是要基于商圈为单位。简单来说，零售企业应以五年期去深度构筑各自门店所在商圈环境的良性“竞合空间”。

规划落地思考要点：

城市商业规划和管理程度，决定了企业城市扩张的节奏、自持物业的比例。城市商圈无序扩张在趋缓，观察点是成熟商圈的商业生存现状和人流。这个思考点思考透彻，可以在十四五规划中对并购整合核心区域资产以及系统构筑外部生态方面，有所清晰的着笔。

三、零售上游产业链

中国零售行业上游有两种截然不同的生态：一边是外资品牌，通过不断收割供应商和终端直营门店获得利润和话语权；一边是国内品牌艰难的在各自区域或布局全国时不断的退守和盲目转型。十三五期间，中国零售行业就曾深度经历了国产男装、国产鞋、国产化妆品、国产运动产业链的迭代和萎缩。我们预计，不久还会发生女装、餐饮、电影、早教行业的深度迭代。这一系列的上游动态，将直接影响到十四五规划的路径和节奏。

我们都知道，中国零售行业因为消费者习惯和本地产业经济导向的不同，呈现出“区域为王”的特点。因此，要做好零售的十四五规划，零售企业必须深度理解本地化的区域供应链。在这一点上没做好充分准备就选择跨区域扩张的失败案例俯拾即是。

规划落地思考要点：

品牌的迭代率、品牌下沉节奏和区域供应商的运营效率，决定了零售企业升级和扩张的成本。随着供给侧升级和消费升级，上游零售产业链系统将迎来变革期。这个落地点的区域洞察，将帮助零售企业制定清晰的十四五供应链规划和门店升级工作。

四、 区域零售运营人才

十四五规划中，区域精英人才素质对零售企业影响深远。一个优秀的零售企业一定是拥有这个区域最优秀的零售人才集群。但如果该区域就是零售人才洼地，又恰逢要面对更高级别城市或区域的竞争，那么在零售企业十四五规划中，获取优质区域的优质人才要成为优先于业务布局思考的重要参考点。

当然我们所指的零售人才不仅仅是零售供应链人才，还有零售运营的人才以及零售职能人才。因此，零售企业吸引优秀人才还面临该区域其他产业的竞争。在十四五规划中，这些都应纳入系统构筑稳定的人才结构考量范畴。

规划落地思考要点：

清晰认知零售企业核心层人才的行业排名和市场影响力。比如，一个优秀的零售精英，必须具备零售过硬的基础素质（业务：审美、细致、持久力；管理：协同、责任心、担当），还需要有一颗热爱零售产业的心。这两点的综合水平如果超出了企业的行业影响力范畴（例如：零售企业是地级市龙头，而零售企业的招商副总具备全省影响力），就是精英。十四五人才战略规划里，零售企业一定要以构筑可以让一群精英稳定在企业里的良好的利益结构为重点规划内容。

五、科技及资本的区域影响力

科技和资本都是零售行业的关键要素。在不同区域和不同时期，资本和科技的影响力会被成倍放大。十四五规划时，零售企业要清晰的看到这个抓手，提前进行适度布局，可以起到弯道超车和加速成长的作用。切记科技不简单是互联网，资本也不简单是上市或者融资。

规划落地思考要点：

十四五规划中，零售企业一定要在“数字化“和”资金使用效率“有所重点规划和布局。这两点将是未来五年最重要的科技和资本关注点。

其中“数字化”可以重构零售企业的会员资产基础，更有效的全面提高中高层决策效率，降低执行中的成本；“资金使用效率”则是国有零售企业考核的重要变迁。

从跑马圈地中的“资产占有率”到存量激活的“资金使用效率”，没有运营效率的零售企业，最终只会浪费资本。“资金使用效率”也绝不是简单的“轻资产“输出。而是零售企业在深耕优质自持物业里提高“资金使用效率”和通过自持经营性物业的核心团队以轻资产模式赋能其他可以运营的资产，获得低成本高产出的资本使用效率。 

一个参考因素：国际零售的影响

从全球零售大势上看，中国已经是世界的重要组成部分。中国的零售企业也早已融入到世界巨头竞争版图中。

只是在中国做零售太难，这导致大部分国际零售企业都是轻资产运作模式。国际零售巨头从根本上并不想在中国长期深耕，这才导致接二连三的“退出中国事件”。因此，外资零售并不是全国零售企业十四五规划的对标对象，但局部区域仍需关注。

例如，强资本、资源驱动的商业地产或是强上游资源、运营标准化和科技应用的超市、便利店业态仍会让中国零售企业迎来3-5年的综合实力降维打击。如果零售企业可以在十四五规划中“施以洋技以制夷”，那将会成为一股难得的外部动力。

思定

整体上看，进行一个为期五年的规划，需要零售企业更清晰的洞察产业周期规律和国内零售趋势。上述思路也是零售企业制定战略的前提。如今消费者迭代率愈来愈快，零售企业做五年思考需要比十三五规划时期（渠道为王时代）的思考更深。

大部分零售企业在漫长的增长期的沉浸下善于做“计划”而不善于做“规划”。“计划”是基于过去的判断，是基于自下而上的报计划，是自上而下的加重点工作来结合，是建立在抓大放小的点状静态思维方式下管理方式；而“规划”是体系化的自上而下去深度规划和自下而上的动态迭代的系统体系战略管理。

从十三五开始，以往的增长态势不在，变化反而成了新常态，零售企业如果没有对未来的国势与产业洞见，没有基于热爱后的担当，根本无法应对“百年所未见”之大变局，也无法带着企业健康良性走过下一个五年。