危中有机，和君认为尽管外部环境带来了诸多不确定性，但对于葡萄酒行业而言，是机大于危，行业的每一次发展都是基于宏观形势倒逼发展的，而企业的每一次升级进化，都是勇敢者充分准备后的尝试。因此，积极的态度、谨慎的求证、快速的反应、攻坚的决心是获得主动权的不二法门，以流量竞争战略对冲市场的突发性变化，并积极应对。

应对一：规模化发展是根基，多产品布局，聚焦50-200元价位带是汇量的核心，用汇量来对抗不确定环境。

国内葡萄酒市场竞争存在双向性，不仅局限于内部国产品牌的竞争，同时进口酒的竞争压迫依然十分艰巨。近期，国家对于澳洲进口葡萄酒的反倾销调查及禁止进口，只是在宏观政策调控层面，对于不合理的竞争现状进行清理与优化，仅限于外部环境的调整，但是国产葡萄酒品牌依然要明白“打铁还需自身硬”的道理。

目前，国内葡萄酒企业现状主要以中小型葡萄酒企业为主，葡萄酒行业尚未形成类似于白酒行业的航母型品牌，国产品牌化葡萄酒企业在未来的市场竞争中，都具备角逐头部品牌的机会，但中小型酒企的现状还是在生存与发展中徘徊。而中小型国产葡萄酒企业首先要解决生存问题，规模化是生存根基；最大化的汇量发展，积蓄规模效应是发展的前提。抓住此轮外部环境调整的机会，以“1+N”的多产品布局，解决企业发展问题，以“1”塑造具备基地化运作及企业现金流的核心大单品系，解决品牌外放的问题；同时以“N”种不同产品对应不同地区，不同消费层级的消费者碎片化需求。国产葡萄酒品牌最大的价格带红利在50-200元价格区间，多产品的矩阵式布局应该在最大的现金流量池中进行规划，才能达到消费汇流的目的，只有具备规模基础才能对冲市场环境的不确定性，才能有后续调整与发展的机会。

应对二：小商模式是汇量增长的重要模式与路径。

流量是一切商业运营的根基，它包含两方面的要素，一为用户规模（范围），二是商业的活跃度（频率）。中小型商业群体才是中国酒水市场的庞大且活跃分子，以合理利润刺激中小型商业群体的集结，规模性的组织与引导中小型商业群体，才能更快的完成市场导入及市场规模建设，同时为以后更好的规模性组织消费者互动提供便利。国产葡萄酒商业结构布局中，中小型商业群体是目前葡萄酒企业获得突破的重要组成部分，葡萄酒企业如何通过小商模式完成“中小型经销商的系统化组织与公关”，带动中小商业群体转型是葡萄酒品牌成败的关键，因此模式输出极其重要。

应对三：找到竞争对手的弱项，来强化自身的竞争力才是根本，而不是只说自我优势。

面对市场竞争环境的变化，尤其是“后疫情”时期的不确定性，葡萄酒行业进入了更加复杂的竞争局面。头部企业的下滑，对于国产葡萄酒行业整体发展势能造成了一定的震荡。正是当下的市场环境，才会给一些希望快速崛起的葡萄酒品牌获得更快成长的机会，“危机之中，才有变化的可能”，看清市场竞争及变化规律，重新定位竞争，找准竞争对手，在发挥自身优势的前提下，找到竞争对手强势中的弱势基点(此为核心，自身优势是存量，打击竞争弱势是增量)，来确立自己的竞争定位，构建竞争优势，驱动产品动销，以打击竞争对手，切割市场份额。

应对四：供应链的深度布局，是获得高性价比提升市场竞争力的重要战略。

国内葡萄酒行业的底层竞争逻辑就是成本竞争，众多进口葡萄酒品牌的涌入大多源于此因。反观国产葡萄酒品牌的发展，如何通过供应链的优化达到降低成本的意图，需要从两个维度去思考：一方面从产业发展看供应链优化，国内葡萄酒产区农业一体化，是国产葡萄酒构建成本优势的关键。依靠国家农业政策+产区政府扶持+产区企业联合”三维一体的政策调控与内部优化，保障并提升酿酒葡萄的种植面积与农户的基本收益是发展的根本，同时加强栽培技术与机械化水平的提升，完成农业立体化建设，提产增效、节约并降低种植及运营成本，才能从源头上解决高成本的问题。另一方面从国际供应链整合与优化的方面来实现企业低成本运营，全球直采或者海外酒庄联合，凭借国外成熟的葡萄种植技术及酿造成本管控体系，辅以完善的源头筛选及品质监管，在获得优质原酒的基础上，最大化的实现低成本化。

应对五：提高终端占有率，加大渠道推荐率，是提升动销率的重点工作。

动销率是基本恒定值或稳步提升值，而终端覆盖率是可以放大、持续形成规模，并最终影响消费群的主要效率来源。因此，中低档产品（150元以下价位段），务必形成小市场下的高占有率，才能有效提升整体规模销量。中高端产品（150元以上），以终端覆盖面为基础，通过公关形成更为广泛的消费者深度参与，放大消费流量，形成高见面率与体验，达到大圈层的整体认知后，给与终端渠道以产品反馈，将进一步刺激终端推荐的积极性，完成产品的高转化，实现区域市场规模提升（恒定利润+高占有率+品牌氛围建设+消费者互动=动销率提升）。

应对六：以消费者公关驱动的终端汇集流量，是解决持续动销的核心策略。

国内葡萄酒品牌与消费者的互动离不开终端渠道，作为连接厂家和消费者的中间环节，厂方如何借助终端渠道的作用，实现有效的消费者互动成为产品持续动销的重要因素。

一方面厂方通过构建消费体验的多样化，凭借多样且丰富的消费者深度体验替代传统推广方式，提升产品价值与品牌厚度的“点对点”认知；同时打造具备“差异化，格调化、基因化、记忆化、传播化”高价值属性的深度体验方式，让消费者形成“认知-感受-体验”品牌三维价值体系，提升价值感知并占据消费心智，实现品牌竞争的差异化与符号化，完成最大化的消费群体粘合度。另一方面厂方构建有效的终端组织，来承接规模化、系统化、落地性的消费者公关活动，终端社群或者联盟组织的建设，能够有效的捆绑并解决终端组织化问题；同时通过终端为媒介的核心种子社群的构建，利用“人联网”的优势，实现最大化的消费者流量的汇集，达到口碑和销量的双提升。

应对七：资金使用效率的提升，是重要的财务评判指标。

在资源配置层面从利润分配机制、核心资源抢占、消费互动与引流、消费者社群打造等方面，构建以“动销”为导向的资源分配体系，财务考核的依据是如何最大化的实现“资金使用效率”的提升作为核心指标。

资金的使用效率提升一方面是通过构建完善的利益分配机制，最大化的实现“厂-商-终端”三方的情感相融及共享长效的品牌发展红利。另一方面通过资金的有效投入，构建以“新媒体+线上+线下”三位交融的立体化传播途径，最大化的提升消费者的覆盖面积作为传播层面效率提升的优先值；同时优化内部员工的薪酬体系，制定具有高竞争力的绩效和薪资，激发员工多劳多得动力及敢于身兼要职的决心，活化员工的积极性的同时提升人员价值效益。

中国葡萄酒行业的发展虽然进入了调整期，但行业发展的波谷之后，势必会带来更为强劲的波峰，国产葡萄酒品牌如何迎接未来的发展，如何抓住不确定中的确定性，完成基地建设、供应链优化、品牌建设、用户体验和市场精细化的运作，以流量战略汇聚规模，以规模效应对冲发展中的不确定性，方能实现国产葡萄酒品牌的长效增长，迎接未来更大的市场发展红利。