“先事后人”是企业广泛认可和应用的观念，“先确定要做的事情，再找到合适的人把事情干成”，是企业常规发展中的普适思维。“先人后事”这个概念的传播和推崇，大抵是从管理大师吉姆·柯林斯《从优秀到卓越》一书畅销开始。“把合适的人请上车，让大家各就各位，让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里”，这是吉姆柯林斯对“先人后事”的定义。随之而来的，是各种不分对象、不分阶段的观点传播：“先找到合适的人，再决定组织战略”、“先定人、再定员、后定编”、“传统管理已被颠覆，先事后人没有未来”…… 很多企业都会有疑问，“先人后事”和“先事后人”到底应该怎么选？
“先人后事”这个概念放在外部环境极不稳定的VUCA时代，对于企业的人才管理而言具有重要的启发和警醒作用，因为任何一个企业宏大目标实现的背后，都需要一支伟大团队的支撑。哪怕企业想干的事情再正确，如果找不到人或者找错人，最后都干不成。尤其是对于原有业务处于成熟甚至衰退阶段，需要通过新业务培育创造“二次增长曲线”的企业而言，通过优秀人才来挖掘新业务、新机会颇有必要。
很多人在推崇“把合适的人请上车，让大家各就各位，让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里”时，都忘记了一个重要前提：这个观点来自于《从优秀到卓越》一书，“从优秀到卓越”是其前提。如果企业是处于从0到1的生死阶段、从1到2的成长阶段，而不是要从“优秀”往更高阶的“卓越”迈进，“先人后事”的风险很大。尤其是对于中小企业而言，脱离战略版图，广招各类“能人异士”，容易造成两类结果：一是养闲人，二是加重内耗。因此，对于现有业务处于初创或成长阶段的企业，战略发展目标初步明确，更多需要的是按照既定方向坚持推进的人才， 而不是盲目脱离现有业务本身考虑所有类型的优秀人才。因此在这个阶段上，“先事后人”往往比“先人后事”对业务发展更有帮助。脱离员工层级谈论“先人后事”还是“先事后人”，也是不正确的。企业的运营需求对不同层级的员工，天然有不同的要求。对于绝大部分的中基层岗位而言，企业更多强调和突出的是执行力和协同力，需要中基层岗位按照公司既定的目标把事情做成、做对，因此 “先事后人”是更适用的，需要基于明确的岗位职责、明确的工作目标、明确的任职要求匹配合适的人。对于高层管理人员而言，企业更多强调的是领导力、规划力，由于涉及到组织战略、业务模式等顶层设计内容，在工作目标或工作路径上的不确定性较大，需要特定的人来尝试摸索甚至试错，这个时候“先人后事”或许是企业挖掘增量发展空间的重要手段。
