数据显示，美国500强企业的平均寿命为35岁上下，道琼斯指数企业只有25%能活过50岁，改革开放以来，曾经作为MBA案例的中国优秀企业85%已经不存在。另一方面，在德国，有超过25%的中小企业“活”到100岁以上。那些长命百岁的企业到底做对了什么事情，才使他们实现了基业长青？企业可以传承。企业的创始人可以退休、管理者可以离开，企业的业务和产品可以发生变化，企业却可以传承。1902年成立的明尼苏达矿业和制造公司，是人们熟知的3M公司，至今已超过120年，它的业务一直在演化，公司一直在传承。
这样的企业有很多，1908年成立的中国交通银行，至今已经115岁，1984年成立的联想公司，至今已经40岁，1987年成立的华为公司也近40年。企业的生命到底有多长？似乎没有固定答案，笔者相信，企业组织永续。
实践中，长生不老的企业，都拥有自己的梦想，有的从一开始“明志”，有的随着企业的发展不断强化。1812年成立的花旗银行，在创立之初就立志在全世界各地开办分支机构，这在当时看来几乎是天方夜谭。
企业作为一个系统，通过与外部环境的各系统进行持续的信息、资源和价值交换获得生存和发展。无论是早年迈克尔波特先生提出的“创造共享价值（Create Shared Value,简称CSV）”，还是近年来占主导的ESG（Environmental-环境、Social-社会、Governance-公司治理）理念，都从客观上对企业与外部环境的良性互动提出了要求。更重要的，从企业自身来看，有效平衡自身利益与利益相关者的权益是企业永续经营的不二选择。无论是个人还是组织，明确的目标都是取得成功的基础。企业有了目标，就有了聚集力量的“靶点”，就有了内在的动力源。
任正非说：“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。”1907年，福特汽车创始人在激烈的市场竞争环境中、在福特的市场份额不到15%的背景下，大胆提出“我们要让汽车大众化”的目标，在这一目标牵引下，福特很快超越了通用。
在明确的目标的牵引下，创造奇迹企业比比皆是。明确目标，是企业永续的必要选项。实践中，目标也许是以“战略”的方式呈现，也许是以“愿景”或“使命”的方式公布；同时，目标也总表现出货阶段性、或长期性的特征……无论哪种形式、无论长期的还是短期的，目标对于企业关键价值是：动力源。无论多么宏大的目标和构想，不能变成有效行动的，终将是空谈。适当的组织模式是企业实现目标的必要选择。伴随企业的诞生和发展，企业组织的变革从未停止，关于企业组织的设计及运行的研究不计其数。职能组织、矩阵组织、集团组织及其不同管控目标下的组织形式、阿米巴组织、网络化组织、敏捷组织、柔性组织……尽管到今天为止，商学院的教授们对于“是战略（目标）决定组织还是组织决定战略”这个问题仍然争论不休，对于习惯用实践说话的企业家们来说，这并不重要，企业家们只用行动证明：组织常新是企业永续的重要选项。人才对与企业的重要性毋庸置疑。企业的人才管理方面，这些事应受到高度重视：
■ 人才理念：是创新主导、市场主导还是运营主导？如何定义人与企业的关系？
■ 人才标准：是否明确了关键岗位及对应的人才标准？是否将人才标准落实到人才的招聘、任用、培养方面？
■ 人才激励：是否创造了环境、提供了条件，让需要激励的人充分发挥了他们的潜能，在工作中创造了高绩效，同时，这些人热爱工作、有成就感、感觉幸福？
■ 人才运营：是否在“不需要”的时候，持续招募人才？是否在“不适合”的时候快速对人做出调整而不是拖拖拉拉？是否建立了员工在企业内部的职业通道并认真实践？一个企业的文化，就是公司的“软环境”，除了公司的愿景和使命，这个公司相信什么？想成为一家怎样的公司？国内外的成功企业，无一例外建立了独特的文化，富有特色的企业文化，是企业的无形资产。曾经有一位在奈飞公司工作过的人力资源人士，整理了她眼中的奈飞文化，一本“奈飞文化”手册，曾经风靡硅谷。在国内，曾经，联想、海尔、华为的企业文化的独到曾经被人学习和研究，同为互联网企业，阿里、京东、腾讯各自有着不同的文化味道，其他企业，如新通联，在打造幸福企业方面做得很成功、胖东来的企业文化也为员工创造了极高的成就感和荣誉感。
业务的持续发展，是企业的血脉，支撑业务持续发展的，是企业的持续创新。
企业的创新包含了业务创新和管理创新。成功企业的业务创新，一般有两种方式，一是购买，即通过收购的方式，购买有潜力的新业务、创新性小团队，实现企业的业务发展，这在硅谷比较普遍。另一种方式是企业内部孵化，企业通过创造内部创新环境、奖励内部创新，孵化新业务。我们人人熟知的微信业务，就是腾讯公司内部孵化出来的。
企业的管理创新主要是指企业围绕战略实施、运营绩效提升进行的各项创新活动，包括组织创新、流程创新、制度创新等等。如果缺乏主动的跟进，企业管理创新往往被忽略，如有些企业，曾经建立了完善的管理机制，但是随着时间的推移，这些管理机制不能适应新的业务环境，不适用于新的员工群体，但是企业并没有及时更新、升级，于是就会出现各种管理问题，如团队或员工岗位的业绩评估方法问题、业绩考核激励问题、员工职业发展问题都会相继出现。因此，无论是业务创新还是管理创新，都需要持续进行。
