在为建筑企业进行咨询服务的过程中，我们常会遇到一个很难回答、但又必须面对的问题——公司总部到底该管什么？对于这个问题，无论是经典的管理学理论，还是企业内部的文件，似乎都会有一个标准答案：公司总部要发挥引领、服务、管控与监督功能，打造战略决策中心、人才培养中心、资源配置中心、风险防控中心……这个答案，看似很对仗工整，但又好像什么也没有说，对企业的指导性也不强。因为即使是一个项目部的栋号长，他对下面的劳务团队也要发挥引领、服务、管控与监督的功能；任何一级组织，哪怕是项目部里的一个部门，也都要或多或少进行战略决策、人才培养、资源配置、风险防控。“公司总部到底该管什么？” 这个问题之中有两个隐含概念，一是 “公司” ，二是 “管理对象” 。
关于 “公司” ：在大型央企建筑集团里，公司的层级有很多，多为四至五级。如中建集团，大多采用股份公司—工程局—号码公司—区域公司—项目部的五级管理架构，有些具有投资属性的项目部也是公司，叫项目公司；省级建工集团多为四级，集团公司—子集团—分公司—项目部，其中分公司与项目部之间往往粘连不清，很多分公司的领导也兼任项目岗位；特/一级的民营建筑企业至少也会有三级的管理架构，控股集团—区域公司/专业公司—项目部；有些小型的建筑企业可能同时只有一两个项目在运营，这样一来，项目部就是公司。关于 “管理对象” ：对于管理对象的分类，不同学者的分类维度稍有差异，大致可分为四类。一是工作任务。既然是任务，就包含 “过程” 与 “结果” ，也分为职能类任务、业务类任务与监督类任务等；二是资源。包括企业为了实现商品的生产与销售的各类材料、资金、设备、厂房等；三是员工。员工属于生产资源的一种，但因为人有着特殊性，所以通常会单独讨论；四是信息。信息既包括企业内部的各类知识、指令等，也包含外部信息，通常将品牌、商誉等这些抽象的资源也归纳于信息的范畴。通过以上分类我们可以看到，公司的层级有很多，管理对象也有很多，四大管理对象如果再进行梳理细化，更是成千上万。再加上各级公司的管理成熟度、业务特点、区域半径、战略目标、领导风格等诸多因素的影响，“公司总部到底该管什么这个问题” 就不能一概而论了。虽然不能一概而论，但对于建筑企业，有个大原则我们可以遵循：即越是上级公司，越应该管任务的结果、管职能类任务、管下级公司的核心人员、管重大信息；越是下级公司，越应该管业务、管项目、管生产资源。这句话有个隐含的结论—上级公司，最好少管，或者不要管具体的业务与具体的项目。管得多了，下级公司就会变成只会上传下达的 “传话筒” ，项目部也会变成每天迎来送往的 “度假村” 。除了这个大原则外，“公司总部管什么？” 这个问题还有三个我们可以思考的维度——管法律法规、主管部门、上级公司要求管的事；管影响公司未来生死存亡的事；管下级单位管不了的事。
在企业管理中，往往有很多规定动作。如：《公司法》要求董事会需要履行的各项职责，《安全法》规定的安全生产责任体系的建立，主管部门要求的各类数据的搜集，上级企业要求的年度预算、商业计划书的编制，国资委规定的管控事项清单，央国企必须具备的党工团纪职能，“三重一大” 范围内的各类决策事项等。
对于这类事项中的强条规定，企业通常没有太多的讨价还价空间，按照相关要求执行即可。其中有一点需要注意，随着行业的进步、企业经营管理能力的提升，主管部门、上级公司对企业的授权范围是会变化的。但授权的变化，也往往意味着责任主体的转移，通常也会伴随着企业管理体系的调整，其中的核心是“承诺一致” ，即 “要我干” 的同时 “我要干” ，二者缺一不可。举个例子，现在行业内的头部企业在大力推行 “大商务” 管理体系，中建、中铁等这些央企走在前列，很多民营企业也在迎头赶上。央企通常集全集团之力，把大商务管理作为 “一把手工程” 予以强力推进，下级单位按照集团总部的安排和部署，根据各自发展现状进行落地实施。但民营企业构建大商务体系天然就要难得多，因为其项目模式多为承包制，项目部的各类成本数据公司总部很难掌握。如果要强力推行，总部一定要下功夫，同时进行项目管理模式、项目激励模式、总部配套管理事项的系统重构，否则就会面临重重阻力。
△ 大商务管理体系——全系统联动、全过程贯通、全成员谋利的系统，需要总部强力推行
公司里的 “大事” ，自然要由公司总部进行统管。如增资扩股、投资并购、资质升级、战略方向调整、业务板块重组、高管任命、重要新业务孵化等等。但到底什么是公司的大事，除了法律法规、“三重一大” 等这些要求规定的事项之外，还取决于企业的战略格局。我服务过的一个客户，是规模接近百亿的特级企业，他们董事长每年都会亲自去校园招聘会演讲，宣传企业的理念，尽心竭力地用个人魅力去吸引优秀人才。
校园招聘会，在很多人眼里是小事，人力资源部负责人都未必会亲自去，但在他眼里，却是大事。还比如上文提到的 “大商务” 管理体系的建立，就是会影响很多企业未来 10 年生死存亡的大事。现在的工程市场，风险巨大的同时又收益极低，企业的利润空间越来越小。对于绝大多数工程企业来说，未来一定是拼成本的，传统粗犷的项目管理模式也一定是走不通的。中建集团明确提出在 “十四五” 期间，通过 “大商务” 管理实现利润增长 1 个点；中国中铁在 2022 年提出未来三年每年利润提升 0.5% 。头部企业都如此，其他企业也一定要重视。
△ 大商务管理体系——影响企业生死存亡的大事，需要总部高度引领
经济学里有个科斯定律，讨论的是怎样才能使社会效用最大化。这个定律的核心精神只有一句话—一件事，谁最适合做，谁就去做。科斯定律的思想在企业管理中同样适用，即下级公司能做的事，上级公司就不要去做，上级公司只去做那些下级公司干不了的事。
再回到 “大商务” 管理体系的案例，该体系贯穿项目从承接到考核兑现的全过程，是营销、生产、技术、财务、商务法务等各业务条线的融通式管理。每个环节都需要精密策划、全员参与，需要时时掌握、分析所有项目各环节的成本数据，所以它一定是集团总部层面的事情，甚至是一把手工程。原因也很简单，因为这件事只靠单体项目部，靠区域分公司，是做不了的。当然，下级单位也可以在其中扮演重要的角色，比如在区域分公司这一层级就很适合设立 “钢筋全过程集成管理中心” ，统筹进行所辖区域所有项目钢筋的策划、加工、翻样等全过程精算管理。因为钢筋存在地域属性，放在总部离散度太大，放在项目部又难以发挥规模优势。
△ 大商务管理体系——贯穿各业务条线，需要总部统筹管理
公司总部到底该管什么，需要权变。
“公司总部到底该管什么？” 这个问题不能一概而论，但可遵循一个思路：越是上级公司，最好越少管、或者不要管具体的业务。除此之外，公司总部应该管好三件事——管法律法规、主管部门、上级公司要求管的事；管影响公司未来生死存亡的事；管下级单位管不了的事。
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