好的开始是成功的一半，企业在进行制度建设的开始阶段，需要对制度体系进行科学系统地策划。策划阶段的工作包括结构策划、要素策划与大纲编写等内容。其中结构策划解决的是 “写哪些制度” 的问题，要素策划解决的是 “每项制度写什么” 的问题，大纲编写解决的是 “怎么写” 的问题。本讲将系统介绍制度体系策划各阶段的工作要点。制度体系的结构策划包含两个维度，一是纵向的制度分层，二是横向的制度分类。在上讲中详细介绍了制度的分层结构，本节重点说明分类结构如何设计。分类设计的基础是管理事项的科学分解，以人力资源管理条线为例。
△ 人力资源管理职能链路图
在示例中，根据 “选、用、育、留” 的逻辑，将人力资源管理这一一级职能分解成人力资源规划、人才招聘与配置、岗位管理、员工绩效管理等九个二级职能，每个二级职能又可继续分解成三级职能、四级职能等。职能分解的逻辑通常有两个，一是按照类型分解，如将招聘管理分为校园招聘与社会招聘；二是根据动作发生的先后顺序分解，如将招聘管理按照招聘计划编制、招聘渠道维护与选择、招聘实施的行为逻辑进行分解。通常来说，建筑企业的制度体系可采用两种形式。一是大制度（手册）模式，二是规定+办法模式。两种模式示意如下。在大制度模式中，根据建筑企业管理价值链，每个一级职能对应一本管理制度（或者手册），如《市场营销管理制度》、《人力资源管理制度》。如果某一级职能过于庞大，出于篇幅的考虑，也可按二级职能拆分成若干本制度。如把《人力资源管理制度》拆分成《人才招聘与培养管理制度》、《人事综合管理制度》、《薪酬管理制度》、《绩效管理制度》等。在 “规定+办法” 模式中，通常针对某个二级职能制定相应的管理规定/办法。如员工绩效管理这一二级职能对应《员工绩效管理办法》。该模式与大制度模式并无本质上的差别，但却有着时间层面的便利性，企业可根据制度需求的紧迫性明确不同办法的优先级，制定完一本即可颁布一本。但与大制度模式相比，该模式的文件数量较多，视觉上系统有余但清爽不足。一份完整的制度，通常包括总则、组织机构与职责、工作内容与程序、附录四部分，示意如下。
总则通常包括四项内容：目的、编制依据、适用范围、术语定义。1）目的：即本制度制定的目标、要达到的效果。常用的句式是 “为规范 X，明确/保障/提高/增强 X” 。例：为规范 XX 公司绩效考核工作，通过科学衡量员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效，结合公司实际情况，特制定本制度。2）编制依据：即制定制度所依据的国家法律法规、监管机构颁布的有关规定与其他上位制度等。3）适用范围：即说明制度所要规范的对象、内容、范围。如果需兼顾其他适用范围，可在适用范围中指出 “XX参照本制度执行” 。例：本制度适用于 XX 公司总部、各分公司以及全资、控股子公司员工，参股子公司可参照执行。4）术语定义：即解释制度中涉及的主要术语和定义。应注意在一份制度中，一个术语只能有一个意涵。在本部分中，需要将与本制度相关的机构全部列出，并将各机构与本制度有关的职责一一明确。如在《人力资源管理制度》中，需要明确党委会、董事会、总经理办公会、薪酬考核委员会、总部人力资源部、总部其他部门、下级单位人力资源部等机构的职责。在职责描述中，颗粒度不宜过细，体现不同机构之间职责的差异性即可。细化的职责可在其他文件（如董事会议事规则、部门职责书、岗位说明书等）中体现。此部分为制度文件的核心内容，用于规范业务和职能运行管理过程，应明确各管理事项的管理职责分工、权限、管理要求、程序与业务流程、汇报、考核等方面的内容。可采用文字描述+流程图的版式；也可采用文字版式、流程图单独汇编的形式。具体要求在下节介绍。除了上述规定内容外，在要素策划环节还需要对制度文件的格式、字号字体、段落设置、规范用语等方面进行规定。如公司总部、子分公司等如何统一称谓，各章节如何标号等。制度大纲是对每一小单元的工作程序和要求、标准进行前置化描述，目的是为后续制度的编写过程中提供依据。在大纲中，要明确每个管理事项“依据什么” 、“由谁做” 、“做什么” 、“做成什么样” 、“做不好如何处理” 等一系列问题。接下来以《人力资源管理制度》中的招聘管理为例，系统说明制度大纲如何编制。
在图示中，左面为大纲，右面为最后成文的制度文件。通过二者的对比我们可以看到，大纲中需要把制度内容、审批权限、相应的表单与流程进行明确，最后的成文制度只是大纲要求的系统化表达。通过示例我们可以看到，大纲不仅可以规范制度内容要 “写什么” ，更是要在大纲设计的过程中，对企业现有管理现状进行系统检视。在了解了大纲 “是什么” 之后，接下来我们需要了解一个好的大纲是怎么形成的。关键是对管理事项的诊断与重构，在此需要借助 “管理视图工具” 。
仍以招聘管理为例。通过图示我们可以看到管理视图有四个区域，从左到右依次是管理事项区、职责权限区、制度策划区与表单模板区。在管理事项区中，需要对管理事项逐级分解。不同级别的事项，对应着不同的制度章节。通常来说，一级事项对应一个制度（或章），二级事项对应制度中的章，三级事项对应制度中的节，四级事项对应制度中的段。在分解的过程中，要力求做到管理事项无遗漏的同时，颗粒度相对统一。在事项梳理时，可以想象事项写成制度最终的样子，并自问以下问题：需要规定的事项有没有遗漏？制度章节的划分是否合理？该事项写在这个制度里是最合适的吗？在职责权限区中，需要明确各管理事项主责、参与、审核、审批和备案的主体。在梳理的过程中，应对现有的管理现状进行诊断，如是否需要调整审批节点。因为职责权限可能涉及横向部门的协同，或者向上汇报，所以在梳理的过程中如碰到分歧，应随时召开跨部门、跨层级的研讨会。在制度策划区中，要根据制度的内容去思考本次制度体系建设需要新建哪些制度和流程。制度体系建设，并不单纯是对于现状的整理汇总，也需要对现有管理体系进行查缺补漏。尤其是需要向上汇报以及跨部门协作的事项，可以将制度流程化，但需要根据事项的重要程度以及是否具有实用价值来判断。在表单模版区中，应明确各管理事项对应的表单与模板。一个员工在填写表单的过程中，他一定是需要完成某些特定动作才能把表单填写完整。因此，好的表单与模板，不仅可以提升效率，还能起到目标引导的作用。通过四个区域的梳理，员工就会对日常工作产生结构化的认知，在过程中也会涌现对于企业大量的管理建议。这就达到了制度体系建设的核心目的，即通过管理体系建设，带动管理能力的提升。
好的制度，需要科学系统地策划
企业在进行制度建设的开始阶段，需要对制度体系进行科学系统地策划。策划阶段的工作包括结构策划、要素策划与大纲编写等内容。结构策划需要明确制度的纵向层级与横向分类，核心是对管理职能的科学分解。在实践中，可采用大制度（手册）模式，或是规定+办法模式。要素策划需要明确制度文件包含哪些内容。一份完整的制度文件通常包括总则、组织结构与职责、工作内容与程序、附录四部分。好制度的前提是好大纲，在大纲中需要把制度内容、审批权限、相应的表单与流程进行明确，通常需要用到管理视图工具。
