9月27日，国务院国资委召开国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会。国务院国资委党委委员、副主任王宏志出席会议并讲话。

会议要求，要聚焦重点难点，进一步健全企业科技创新体制机制，优化布局推动构建现代化产业体系，完善中国特色现代公司治理，深化市场化经营机制改革。

会上王宏志副主任表示，国有企业管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出要在“更广”“更深”上下功夫。到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。

国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会现场（图源：证券时报）

2024年8月9日，笔者曾经发表了一篇关于央国企如何构建新型经营责任制的分享文章（点击阅读：《央国企全面构建新型经营责任怎么看？怎么干》），当时限于篇幅没有就“末等调整和不胜任退出”的话题展开，今天就该话题做进一步的探讨。

“到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度”，它指的是管理人员末等调整和不胜任退出，而且要形成相应的制度，以后就要按照制度长期执行，并且要求在2025年这一时间点前全面建立。

首先这个政策的对象范围，是指国企管理人员，包括了高层管理人员，不仅仅包含之前开展任期制契约化试点的职业经理人，是指全体管理人员，这是范围扩大了很多。当然这个范围还是限定在干部层面，没有覆盖到全体员工。

其次要长期执行，要制度化。不是今年拿出几个绩效不合格管理人员“杀鸡儆猴”就应付了事，每年都要这么做，那就要求企业建立科学、系统、可行的制度流程体系，否则前后标准不一难免起不到效果，还会引发怨言。

最后是有时间要求。2025年前这个工作要完成，也就是说这套管理体系必须在2025年底前建设完毕，还要开始落地执行，时间紧任务重。

这个政策背景其实有着历史原因、现实要求及未来考量几个方面的因素。

国企改革伴随中国经济改革和开放走过了近半个世纪的路程，三项制度改革也从2001年开始进行了20多年，国有企业改革取得重大进展的同时也进入了深水区，虽然大多数机制、制度和流程都逐渐建立和完备，但是还有很多具有中国特色的难题和拦路虎没有解决。

这些“烫手山芋”中间就有“末等调整和不胜任退出”的难题，它难在需要动真碰硬，要红脸，要出汗。

特别是2024年7月18日中共中央二十届三中全会通过的《关于进一步全面深化改革、推进中国式现代化的决定》中明确两个深化改革的总目标，一是继续完善和发展中国特色社会主义制度，二是推进国家治理体系和治理能力现代化。

目前央国企公司治理能力及建立有中国特色的现代企业制度方面都有较大差距。并且《决定》要求在2029年前完成本轮的深化改革目标，而构建新型经营责任制和实现真正的“六能”（能上能下、能进能出、能高能低），都是其中必须完成的深化改革目标。

末等调整目的是为了激励所有员工提高工作绩效，通过竞争机制激发员工的潜力和积极性，同时优化人力资源配置。

实施执行通常在半年度或者年度绩效评估后实施，根据评估结果对末等的员工进行调整。调整办法可能包括转岗、培训、降职或其他管理措施。

不胜任退出是指员工在经过一定的培训和辅导后，仍然无法满足岗位要求，企业因此决定与员工解除劳动合同。

不胜任退出目的是确保团队中所有成员都能胜任其职责，维护团队的整体绩效和效率。

实施执行通常在员工多次未能达到绩效标准，且经过培训或其他改进措施后仍然无效时，企业可能会采取不胜任退出的方式。这通常需要遵循相关的劳动法律法规，确保程序的合法性和正当性。

（1）末等调整是基于员工绩效的正态分布假设，如果实践中并没有呈现正态分布，则末等调整的措施将违背制定该制度的初衷——改善绩效。比如，当所有人（包括末等）的绩效都很好，是否需要强制调整？和君军工认为还是回归初心，以绩效结果为准，并非末等都要调整。

（2）末等不必然调整，但是不胜任则一定要调整，而且经过培训等帮助其绩效改善的措施后仍然无法胜任岗位职责的，就要淘汰退出。

（3）淘汰退出要确保公平、公正，并且要符合国家和当地的劳动法规。

原因有很多，企业通常归咎于改革决心、改革氛围等等，但是和君军工认为，态度和决心是一个方面，最重要的还在于没有找到科学方法和路径。

央国企推行管理人员末等调整和不胜任退出，要做到公平、公正、合理、合法、科学、系统，需要企业做好岗位优化、任职资格体系建设、战略绩效管理体系建设、PBC（个人绩效承诺）落实、三项制度改革配套等方面工作，并配套建立相应制度和流程。

其实其基础还是要构建新型经营责任制，正如和君军工事业部在多年研究及辅导企业过程中形成的“军工央国企构建新型经营责任制”方法论呈现的那样，即1761模型，如下图。

我们的任何国企改革——包括末等调整和不胜任退出——还是想通过提高企业活力和效率、激发员工动力，最终实现我们的战略目标。

其背后逻辑是改革-创新体制机制-激发员工动力-提高企业活力和效率-打造和提升组织能力-战略执行能力-战略目标的实现。企业一切行为的始点是市场和客户，终点是满足市场和客户，中间就是战略规划和执行。

基于这个管理逻辑，如果企业没有建立新型经营责任制，没有建立战略绩效管理体系，如何制定考核标准，如何公平公正、合理合法合规地去辞退一个管理干部，如何不陷入“整人”的嫌疑，董事长总经理如何不陷入央国企特色的人情纠葛、手心手背都是肉的艰难选择，公司如何管理企业干部等等。

因此推行末等调整及不胜任退出，构建新型经营责任制是基础和前提，其中有几个具体方面需要强调：

岗位存在的根本原因是为了承接与实现组织的愿景和战略目标，按照钱德勒理论，战略决定组织，组织承接战略，那么岗位就是组织架构里面最小组成单位。岗位是战略执行和落地的基础，也是企业管理的基础。

企业在管理中容易将岗位与人混为一谈，这时就容易出现问题。

我们国企改革与管理一定是对岗不对人，否则很难行得通。对岗不对人的实现不容易，首先管理理念上要有，其次还需要管理体系的支撑，即任职资格体系的建立和完善。

任职资格体系是一个复杂的人力资源管理范畴，涉及岗位价值评估、胜任力模型建立等，在此不再展开。

战略性绩效管理体系是以战略为导向，以战略解码为抓手，构建DBC和PBC管理体系的市场化的绩效管理模式。

当前国内外绝大多数成功企业都以此为逻辑打造自己的绩效管理体系，确保战略执行落地。

它不仅仅是战略落地的抓手，也是推行末等调整和不胜任退出的制度和体系基础，换言之，在和君军工这个大模型里，末等调整和不胜任退出仅仅是其绩效结果显现后的应用之一，在和君军工很多央国企的咨询项目中已经得到多次成功实践。

任期制、契约化是近十几年来国企改革的试点工作任务，任期制打破终身制，契约化是指两书-劳动合同书+经营责任书。

从企业多年试点经验看，合同书不难和职业经理人商定，难的其实是经营责任书的制定和达成一致，我们叫高管PBC（高管绩效承诺书）。

这其中难点有二：

一是公司战略目标制定；

二是考核指标和目标的确定，如果没有战略绩效管理体系或者没有新型经营责任制，高管PBC也不好科学确定，如果再扩大范围到全体管理人员，他们的PBC更难确定，最后要么没有实现上下对齐，战略目标无法落地完成，要么制定不科学、挂一漏万，把岗位职责当成个人绩效进行考核了。

如果没有一个科学合理公正、对齐企业战略的PBC，那么年终算账时候，难免又成为一笔糊涂账，推行末等调整和不胜任退出也会成为一句空话。

深化三项制度改革是应有之义，依然非常重要，因为之前谈过很多，本文不再赘述。

高绩效文化还是必须再次强调，绝大多数央国企都没有建立起这个文化背景，这也是我们国企改革需要继续深化的原因，也是我们今天还在要求更广、更深范围推行末等调整和不胜任退出的原因。

国企改革深水区里很多硬骨头之所以难啃，和君军工认为还是体制内多年形成的根深蒂固的文化氛围没有彻底改变，它不是一时之功，更不是靠一人或者少数人能够改变的，受到企业内外甚至国家方方面面影响甚至左右。

但是高绩效文化是成功企业的文化背后的价值主张，高绩效文化是世界领先企业的共性，而且支撑着这些企业由优秀迈向卓越。

央国企加快建设世界一流企业，离不开高绩效文化。没有绩效的企业是没有发展前景的。我们的改革任重而道远。

无论构建新型经营责任制、建立战略性绩效管理体系还是推行末等调整及不胜任退出，都需要形成制度化并流程化，否则既无标准也难以持久。

但是制定制度和流程要谨慎，为了体现其权威和严肃性，最好在专业机构的帮助下完成，先僵化学习引进，再优化改进，最后固化成型到流程，形成日常管理的正常项，而不再是成为需要董事长、总经理再召开相应会议讨论决策的特殊项。

当特殊项越来越少的时候，组织的效率就在潜移默化中提高了，这就是我们改革的初衷。

最后，管理人员的末等调整和不胜任退出的目的是改善大家的绩效，调整和退出不是企业的目的，因而在实际操作中要做好绩效辅导和绩效反馈，这都是战略性绩效管理必需的动作。

另外，企业本着治病救人提高绩效的目的，还是要给不胜任退出的管理人员更多帮辅，要分析原因，找到改进办法，尽可能不让企业真正需要的人才掉队，因为招聘一个员工的成本也非常高，而且处理不好还可能有合规合法的隐患。

*说明：本文部分内容源于企业内部培训，广大新老朋友如果有何问题或者培训需求、咨询需求，欢迎直接联系本文作者。