随着深入观察和体验，我发现这个行业有着很多痛点和机会。

首先，从顶层产业链来看，最基础的链路是“厂商→经销商→门店”。在前些年市场高速发展的时代，各方的钱都很好赚。然而，近些年一方面需求侧民众的消费能力被强烈压制，一方面供给侧严重内卷（还有各种跨界者进场搅局），产业链各方的日子也都难过了起来。

其中最难受的，就是“夹在中间受气”的经销商。对上游，尤其是代理大品牌产品的经销商，其利润空间近一半都是通过按时完成厂商的“任务量”，而获取的“业绩奖励”得到的。为了完成任务量（以发生采购为准）就要拼命进货（先款后货），甚至压货（进货量被迫超出自己的销售能力）。一旦不能按时销售出去，或回调（保质期临近，就要为下游门店免费换新货）比例太多，就会大幅削减利润甚至亏损。为了能代理好头部品牌，很多经销商几乎都沦为了品牌的“外包配送团队”，还得先花钱买到自己的库里，承担库存成本和销售风险。对下游门店，除了辛苦送货/换货外，如果对方是进货量大的大型商超，还得承担账期（甚至是坏账风险）成本。

同时，厂商也不容易。中小厂商要不断地开发和管理经销商，大厂商虽然能“逼迫”经销商压货，但一旦超过了经销商的承担能力，就可能会出现结构性风险。而且因为对市场终端销售信息的缺乏，其生产计划都是按经销商的采购情况的制定，类似于一种“计划经济”，一但生产计划的设计出问题，就会造成巨大损失。

按惯例，一旦一个巨大的存量市场出现了结构性问题，就会涌现出各种各样的创新者。食品供应链商“精选100”，就是这样一个创新项目。

“精选100”选择的是“休闲食品饮料赛道”，其顶层的逻辑是：现在产业链的一个核心问题，就是“动销（即产品真实销售到终端消费者手里）”，对于占终端销售门店80%以上的中小型商超来说，他们只要保证经营产品的品类组合、比例及品质不出太大的问题就可以获取相应的利润，至于具体是哪家的产品，他们并不在乎（只要刚需引流产品的品牌认知度相对较高即可）。

而最该关注动销的经销商（尤其是海量的中小经销商），基本他们在动销的认知上还都停留在，通过付给店家相应的“陈列费”，把产品摆放在一个相对显眼的位置上即可。

对于厂商，除了几个头部大品牌外，基本也只把关注度停留在经销商的进货量上。而终端动销的阻塞及信息不同步，在存量市场时代，就会造成整体产品通路的“血栓”。

因此，在产业链的卡位上，“精选100”把自己定位为一个同时链接“厂商”、“经销商”和“门店”的“连接器”，并为各方提供独特价值。

首先，“精选100”快速在几个目标城市同时开发自己的经销商体系，因为其独特政策优势：

使经销商的开发工作进展非常顺利。但这样的政策，就意味着要把相关风险转移到自己身上。而规避这种风险唯一的方法，就是确保产品的动销率。

“精选100”采取的方法是：

在这个过程中，实现了直接链接“门店”。

最后，链接“厂商”。除了保证采购量以外，更能帮助厂商达成特定区域（如山东大区）的铺市率。更可以为其提供基于终端门店的动销数据及相应的分析报告。指导其制定生产计划及迭代产品。

听上去，逻辑不是很复杂。但在真实落地过程中，需要“精选100”团队具备极强的精细化运营能力：包括内部管理及外部协同能力、市场营销能力、供应链管理能力等等。同时，需要搭建非常完备的数字化智能系统。目前，其已在山东鲁西南的几个城市开始同步市场拓展，计划在Q3季度完成整体业务闭环的打造及基础行业资源的积累。