企业人力资源管理从20世纪20年代的“人事管理”，到20世纪60至70年代的“人力资源管理”，再到20世纪80年代以来的“战略人力资源管理”，无论从职责内容还是技术手段，都在不断“进化”。同时，人力资源管理者在企业中扮演越来越重要的角色。
另一方面，企业经营管理实践中，人力资源管理对于企业经营管理的价值也在经历“拷问”，人力资源管理工作变得越来越“繁复”的同时，从业者的工作成就感和职业荣誉感并没有大幅提升。
其实，每一位热爱并身处其中的企业人力资源管理者都没有停止探索：如何凸显人力资源管理工作对企业的经营和管理的客观价值？如何让人力资源管理工作更高效？尤其，当企业经营环境快速变化、企业主动或被动进行变革，人力资源工作如何化繁为简、创造性地解决问题，并最终协同企业经营战略目标的实现，几乎成为每一位人力资源领导者无法回避的问题。本文尝试探讨，企业人力资源管理工作如何化繁为简、纲举目张。
理论层面，关于什么是企业人力资源的核心工作，论述很多；实践中，无论是哪种类型的企业，无论人力资源工作者每天在忙什么，下面这些来自企业各个层面的需求声音是常态：
“我要招聘的人，为何迟迟招聘不到位？”
“这个新入职的员工，能力不行！”
“我这个下属部门经理，不会带队伍，不会管人。”
“我部门的资深工程师对薪资不满意，跳槽到竞争对手了！”
“我部门这个老员工能力和态度不能适应当前工作，尽快让他离职？”
“公司的绩效考核制度不合理，把我的人都“考走”了！”
“公司对工程师的薪酬标准是怎样的，新来的人工资比老员工高太多了！”
面对这些追问，理论上定位在“业务战略伙伴”的同仁们内心是撕裂的：那用了一周时间反复修改的“劳动合同”、那占用一周时间计划的“人才盘点”项目、那耗时两周时间编写的“任职资格”体系，似乎都帮不上忙。为何“人力资源专业”工作与真实的业务需求会出现错位？在人力资源管理中，什么才是最重要的？如何才能把全部精力聚焦到人力资源核心工作？如何让专业与实际业务需求真正对接？既然“客户的不满意是工作突破的起点” ，我们尝试对前面8个“追问”进行简要分析和归类：
从上表得出，看似繁杂、似毫无头绪的“诉求”，整体上可以归类为三大类：人才需求（包含时间、标准及实施）、满足人才需求（招聘实施、培训、保留、使用管理、不合适人员退出）、基础服务工作（工资发放等）。
此外，从专业角度，也可以尝试归类。例如，劳动合同的修改，属于基础服务工作；任职资格确定，属于人才需求标准部分；人才盘点工作属于为了满足人才需求而进行的“摸底”工作。
以上三项工作中，确定人才需求、满足人才需求是最重要的两件事，在此与大家探讨如何做得更好：
◎ 确定人才需求
人力资源六个模块理论中，“人力资源规划”即是确定企业人才需求的部分，其最核心的内容即确定特定时间段内，企业所需要的人才的数量、标准、时间要求以及成本预算。看似简单的内容，要做到符合业务实际、满足业务需求，底层需要大量的基础工作支撑。比如，人才需求数量，需要从企业经营管理目标出发对所需要的工作进行全面、有效的分析，并在给定人员规格、产能前提下进行人员需求总量预估。然后，通过对企业现有人才情况进行摸底（人才盘点）并扣减掉可能的流失（离职、退休等）后的对应规格的数量后，进一步地参照总量需求，确定未来需要外部招聘或通过内部培训培养的数量，示意如下（给定时间段内）：
总之，就是根据业务需求确定人才需求，并确定这些需求是通过招聘获得还是通过内部人员培训后上岗。这项工作，需要业务部门主管全面参与、需要人力资源部门提供有效的专业支持。但是，实践中，业务部门由于对人才需求确定的重要性认识不足，导致其参与度非常不足，结果导致，对于人员需求数量、人员规格（人才标准），只是简单拍脑袋、凭感觉确定。这就为后续人力资源管理的一系列问题埋下“地雷”，这些地雷随时可能爆炸，最典型的就是一些关键岗位使用不准确的标准招聘到错误的人。总之，为做好人才需求确定工作，以下行动是必不可少的：最好每月扫描，一年做一次人力资源规划已远远不能满足业务需求。宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授彼得·卡珀利（Peter Cappelli）提出了人才供应链“的概念，他认为，解决企业在面对不确定性和快速变化商业环境时的人才管理问题的方法，即以业务需求为导向，实现人才的无时差（JIT，Just-In-Time）供给。要做到这一点，快速敏捷的人力资源摸底和规划是必要的。2. 打磨人才需求管理的专业工具和方法能力，提高运行效率这部分工具已经比较成熟，人力资源管理者需要打磨使用工具的能力。不能因为工具使用耗时耗力就放弃使用专业工具，在人才需求确定阶段，放弃专业工具，等于放弃了人才标准。这些工具和方法包括：工作岗位分析、人才盘点、任职资格标准确定。人才需求确定的过程需要人才需求部门的实质参与、需要人力资源部门有效的组织、培训、专业的支持才能完成。这个过程，需要人力资源管理者发挥高超的领导力和强大的执行力。满足人才需求的工作，在六个模块理论体系中，就是招聘、培训，薪酬、绩效、以及劳动关系管理。从满足人才需求角度，招聘和培训需要直接解决人才供给问题，薪酬是解决人才吸引与保留问题，本质是人才采购价格与成本问题；绩效是解决人才质量检验等的问题；劳动关系是解决不合适人才及时合理退出问题。如果这样看，就可以聚焦每一个模块的核心价值，始终把资源聚焦到核心价值上。笔者认为，作为专业人力资源管理者，大家不缺方法，最大的挑战是非常容易陷入繁杂的日常工作，不自觉迷失。为了始终聚焦人才需求满足的核心目标，以下四点至关重要：持续优化提高人才需求满足效率的工具、方法和技能，确保高效完成完成人才需求满足工作。很多时候，人才标准是有的，但是由于种种原因无法实施到位，结果就使得人才需求满足的目标无法实现。最典型就是招聘过程中的人才甄选标准的实施和把控问题：降低标准、不按标准选拔、不严格执行流程，导致进入公司的人员质量失控并衍生出持续招聘的恶性循环。去掉所有看似高大上，实际无论在短期、长期都对满足人才需求工作无价值、高成本的工作。比如，看似热闹，但不能提高员工技能的培训；比如，为了节省一个不合格高管的裁撤补偿，进行长达一两个月的“沟通和协调”。总之，企业人力资源管理万千事，真正重要的只有两件事：确定人才需求、满足人才需求。
