以智能制造带来的生产工具变化，从而实现“酒精对人体伤害降到更低”的品质再升级，是当下及未来酒企实现高端化、年轻化、国际化的核心课题。
智能化的技术升级为品质升级做保障。本轮技术革新不仅仅是口感的创新，而是通过智能制造、科技赋能、科技创新的方式，基于科技手段在传统工艺的基础上，让白酒制造工艺、酿造技术、产品品质、健康物质等都有极大的提升和升级。通过技术的手段，解决消费者对于更高品质的产品需求，解决“酒精对人体伤害降到最低”。所以通过技术升级为核心的品质升级军备竞赛，已经成为各家酒企比拼的一个非常重要的环节。高端化、年轻化和国际化需要更健康的工艺和话语体系。如何赋予一瓶好酒更加健康的产品属性，如何让更多的新兴消费者爱上中国白酒，是新时代酒业需要思考的重要课题，更是当下酒行业的现实工作。通过技术革新，并坚持传统与现代相结合，坚持自然酿造与独特创新方法相结合，不断提升酿造技艺，让产品品质动态满足消费者的需求，让产品品质不断满足市场消费需求。同时基于原料品质、菌落群、酿造工艺和储藏工艺等等，通过数字化的品质表达作为核心基础，以确保一瓶好酒有自己独特的话语体系和科学化的表达方式，从而推进中国酒业健康发展。行业进入存量竞争期，多数发展型企业的经营重心仍集中在渠道端，品牌建设依旧任重道远，因此“缺啥补啥”仍是当下及未来很长时间的务实工作。产品品牌化的数据性与对比性的“工业化”产品塑造方式具有先进性。
首先，要有清晰的品牌价值体系。渠道为王固然重要，但一个企业的长久发展，在保障渠道畅通的前提下，品牌内涵与品牌价值才是长治久安的法宝。因此，需要明确品牌优势，落实品牌的支撑系统，做实品牌价值的证据。品牌的优势不要做山水画，而是要数据化，一目了然的体现品牌的优势，让消费者能够更快速地做出决策，类似于电商的比价系统。卖酒，不是卖包装，卖的是消费者看得见、听得懂、信得过的数据与口碑。其次，要有差异化的品牌诉求。清晰的品牌价值从来不是挖掘得来的，挖掘必然涉及到编造，品牌价值是总结、提炼而来，是企业真正存在的价值。企业要做的，就是用消费者易于理解的语言有一说一、占领消费心智，一个品牌要实现区域上的突破，就需要寻找区域消费者共性需求下的差异化路径。正如泥坑净雅香从河北邢台一隅走向全省化的成功路径，要实现品类的突破，需要从其他品类的消费场景中寻找差异化，以实现精准打击；会稽山让黄酒品类实现革命性的升级，便是不局限于传统的黄酒消费场景，瞄准了高度白酒的高端宴请场景，要实现人群的突破，便要从人群的消费心理、消费行为中谋求直击人心的触达。聚焦100-600元/瓶价位段（成交价）进行系统谋划具有中短期发展现实意义，300-500元/瓶价位段是战略重心，1000元/瓶以上价格带对市场技术含量与资源禀赋要求越来越高。
主流价位清晰，稳抓扩容价位。通过对全国各个省的实地调研，我们非常坚定地认为，100元到600元整体的扩容速度很快，且扩容比例不低于15%。伴随国内消费升级与全国性品牌的价格引领，圈层品牌向公众品牌转移，100-600元是确定性发展机会，成为整个白酒市场消费增长的主流价位，整个价位段扩容趋势明显。值得关注的是，600元价位是全国一线名酒价位段，一线名酒的扩容将在该价位进行深度发力。战略价位明确，锚定重点区间。300-500是全国二线、省级龙头等品牌重点深耕的价位，同时也是大多数区域酒企长期赖以生存及发展的中坚力量。坚持战略性培育与深耕，是未来酒企是否真正获得铁腰产品和市场话语权的核心参考标准。高端美好但压力不减，基于实力适时布局。千元以上价位段，茅台、五粮液、国窖和郎酒等几个品牌形成四足鼎立的局面，区域龙头、区域白酒部分高端产品表现，并不能承载消费者在600元以上价位选择。此价位段略显尴尬，绝对增长在现阶段依然任重道远。这一局面一方面来源于市场的消费降级，原本600元价位在实际消费的时候，消费者对于价位的选择降低了档位，除了品牌溢价之外的消费选择，消费降级下的性价比依然是当下理性消费的主旋律；另一方面则来源于这个现有品牌价值的高端变现能力，此价位段品牌跟价位段之间匹配度偏弱，区域企业、新兴企业不能够很好地承载此价位。基于以上，次高端依然整体疲软，形成主流消费价位仍需时间。酒企重点市场及根据地市场建设的系统能力与消费培育能力的提升是竞争重点。
提高重点市场、根据地市场的系统运营能力。市场分级，主次分明，聚焦重点。通过样板市场的打造聚焦集中资源重点突破，针对不同市场采取不同的分级授权管理与资源匹配，成为企业必须面对的首要任务。根据地建设、重点市场深耕到机会市场布局，需要有一套科学的时间推进表，在根据地市场建设上，要更具纵深性，这也对市场资源提出了更高的要求。纵览全局，在有限的现实条件下，资源聚焦、有的放矢是根据地市场建设首要考虑的问题。在聚焦重点市场和拓展机会市场，需要依托厂商优势，结合市场资源，进行差异化的资源投入。提高消费培育、C端引领和BC联动的能力。当下酒企需要基于消费需求，在聚焦渠道的同时，通过渠道传导聚焦消费者，围绕大B和C端深度运作。首先，进一步重视大B/C端的运营。大B/C端运营能力将是企业在终端致胜的关键。拓展、运营、维系大B/C端将成为聚焦渠道运作的成果检验的金标准。同时，要充分发挥商的力量。深度与经销商一起梳理大B/C端资源、制定大B/C端动销战术、做好大B/C端客户的服务。大B/C端运作的精细化，将成为品牌成功的基本前提。现阶段厂商关系必须要改变提升，合作机制与分利机制的持续优化是根本方式。经销商的能力提升与资源协同也同样重要（要特别重视本地圈层资源的协同与培育）。
良好的机制是商业竞争力的表现。新形势下的厂商一体化建设在未来一段时间内，将决定品牌是否在渠道层面获得长期发展的核心竞争力。2019年，和君咨询酒水事业部独立研发和推出基于厂商命运共同体的大盘分利机制，在金种子、茅台葡萄酒、趵突泉等八家企业进行实践，并初步取得了良好的效果。首先基于产品分润机制绑定经销商，完成利益共同体，共同维护市场、做大市场，通过产品利差+大盘分利做实渠道粘性，共建厂商一体化，以完成共同做大市场、共同培育消费者、共同完成渠道建设。另如泸州老窖的柒泉营销模式和肆拾玖坊的个人股权机制团结了一批实力经销商，形成长期持续的合作伙伴关系，构建了一个经销商利益共同体，经销商在扩大销售的同时，还可以获得分红和提价分享制度。科学的分工将提高资源利用率。新的厂商合作机制会提高现有资源的利用效率，而基于分红机制形成长效的分配机制，是强化厂商关系、使企业基业长青的基础。一个好的厂商合作分工模式，能科学协调有限资源的合理运用。产业的健康发展不是一帆风顺，在这一过程中需要面临诸多现实问题，这都需要厂商共同面对与解决。因此，加强产业链上下游协作、畅通渠道整合资源，不但可以降低市场运营的综合成本，还能实现核心产品价格稳固、核心市场的深度覆盖，从而实现厂商一体化下的双赢。因此，打造高效率的营销模式，强化厂家制造能力并与经销商的分销能力相结合，让招商效率更高效、让品牌建设更稳固、让市场发展更健康，从而实现跨越中国酒业新周期。厂商利益一体化本质上是基于厂商合作机制，以大盘分利为基础。通过产品股权、销售股权的方式，与经销商建立更深度合作关系，最终形成从利益共同体到命运共同体的转变。区域化作业值得关注，持续的扁平化下沉组织，区域酒企将最小的作战单位落在县域，构建基地化市场护城河，是获得持续增长的基础保障。
区域市场运作是酒企长效发展的基础前提。深耕区域市场依然是当下确定性的做法，实现“品牌区域为王”的中长期战略目标；制定凸显竞争优势、强化竞争壁垒的差异化“策略布局”；构建并优化产品结构、强化渠道覆盖、创新商业模式、提升组织能力、立体品牌推广、聚焦资源投入、打造品牌势能的市场提升能力是区域市场运作的基本前提。“全要素竞争”是下沉决策的根本。“保存量，找增量”是生存原则。有影响力的区域性酒企，一定有一个三至五年的可实现战略目标，并确定自己的品牌定位。实现从小企业到中型企业，从生存期（1亿以上）到扩张期（30亿以上），只要方法得当，它的持续性增长将是确定性的。因而要做正确的事情，并坚持涟漪化的区域发展。组织的扁平化下沉管理的核心要素。区域化下沉需要解决组织前置，把中坚力量放在能听到炮火的地方，提高解决市场问题的效率。首先是区域领导办公地点下沉。把组织优势力量，组织高层管理办公地点下移，让管理层时刻听到一线的声音、了解一线的状态、熟知一线的竞争态势，强化市场管理的能效，用办公地点下沉的方式，用能效解决市场角逐的实际问题。其次，班组成员挂帅分管。改变原有总部天高皇帝远的态势，改变向高层汇报工作需要回厂游喝一杯的态势，让总部即刻听到区域市场的声音，让总部快速了解并部署市场决策，解决市场问题，提高组织管理的能效。树立有相对差异化且持续的公关式品鉴推广，依然是较高效率的打透区域市场氛围的核心动作，也是现实BC联动的前提。
强化消费培育是基础。消费者是产品的使用者也就是“用户”，现代市场营销理念是建立在用户思维基础之上，最直接的形式是“贸易型”商业思维，转变成以消费者为主体的用户思维。把资源最大化的投入到消费者看得见、摸得着的地方，强化C端化建设。通过不断的高品质品鉴会、高标准的商务互动，强化消费者对品牌的认知。提高品牌与市场的沟通频次，让市场时刻记住品牌的形象，让消费者时刻回味品牌的故事，让体验变得更加容易，让品牌认知变得更加深刻。强化客户的沟通频次。品牌的公关活动是基于厂商资源的重新分配，是关于价值链的重构，是以C端为核心、通过与B端资源联动，真正把品牌活动与渠道资源做价值赋能和升华。强化消费者的是基于围绕渠道端的价值重塑。渠道成员也好，消费者也罢，厂家需要在有限的资源内，充分提高品牌互动性，让品牌在互动中认知，在动态中增长。组织战略要成为酒企发展的重要战略，组织数量是前提，人均单产的考核与绩效要成为主要的方式，务实出奇功（“销售总额/人均单产=组织数量”的模型具有现实意义）。
和君咨询酒水事业部通过服务酒企的实践与观察发现，目前较为成功企业一个确定性现象，要么是品质升级型增长，产品品质变得更好了，市场接受度变得更高，口碑更好；要么是组织型增长，凡是企业组织队伍的扩充速度和扩充的数量比较稳健的企业，整体增长也会很明显。组织是第一生产力。组织的竞争依然是当下酒水行业竞争的核心要素。组织是决定战略实施和策略执行强大基础。基于完善的组织培育体系和人才培养机制是构建强效能组织的基本条件，组织能力是决定成功的关键要素。当前，中国酒业的职业经理人队伍比十年前大概减少50%，未来五年左右的时间，酒业依然处在一个人才荒时期的窗口，在这个过程当中，酒企要做的，第一是组织队伍的建设，基于企业的发展，科学规划现阶段的组织架构与人员队伍；第二是组织扩充，基于未来的发展，通过现有的组织架构扩充更多、更优秀的人才。基于能效构建组织的绩效考核，保障组织的能动性和积极性，让组织能效发挥最大力量。人海战略依然是当下酒企的务实选择。酒业营销模式一地一策，一商多元的本质很难改变，在此背景下，企业致力于完成更大规模的增长，人才需求就显得极其重要，酒业基于人才汇量式增长的人海战术，对于目前的酒业规模发展依旧是确定性的现实。但是，目前85-95年龄段的酒类职业经理人才队伍严重短缺，加之最近几年酱酒企业对行业人才质量和数量的双重需求，很大程度加剧了行业招聘成本，致使人才压力倍增。但每一个企业和品牌的发展，都离不开更高质量和更多数量的市场运作人员，重视人才战略和组织战略对酒业将显得尤为重要。人均单产的考核与绩效要成为主要的评定方式。人才能效高低决定酒类企业人才质量评定的重要依据。“销售总额/人均单产=组织数量”的模型具有现实意义。借力外部机构提高人才质量。基于高校培养、科研机构的研修和专业商学院的共同努力，是酒业人才高质高量的基础性保障，通过理论知识的搭建和企业实践的历练，并引进其他行业高级管理人才，共同推进酒业人才梯队向上发展。当前，酒类产业仍处于大周期的深度调整阶段，行业的震荡与集中同在，挑战与机遇并存。纵观酒业发展脉络，酒业在大周期的深度调整出现“逆周期”也不是没有可能。做好营销模式升级与资源储备的个体力量，依然具有强大的市场机会与顽强的生命力。此外，消费者对高品质白酒的需求也在日益增长，是“逆周期”发展的基础，在政策扶持、产区集聚、品质升级等多重利好因素的共同推动下，企业通过优化两个能力、强化市场下沉、鼓励技术创新、加强品牌推广、优化消费培育、拓宽渠道布局等措施的实施，将提升中国白酒品牌个体竞争力和影响力，推动酒产业高质量发展，也会促进一批做好准备、苦练内功的企业实现“逆周期”背景下的弯道超车。
