日前，2018上海国资高峰论坛在沪召开，和君集团战略与集团管控研究中心受邀出席。

会上，国务院国资委改革办副局长季晓刚作了《落实全国国有企业改革座谈会议精神，大力推进基层国有企业综合改革》的主旨演讲，上海市国资委党委副书记肖文高，国盛集团党委书记、董事长寿伟光致辞。上海久事（集团）总裁，上海实业（集团）执行董事、总裁，上汽集团副总栽，上海张江高科技园区董事长等上海国资系统企业家，作了上海国资国企改革创新实践的主旨发言；上海化工研究院院长、上海集成电路研发中心总裁、上海科创中心股权投资基金总经理、上海仪电旗下上市公司、“双百行动”企业云赛智联副总经理等上海国企负责人，就上海国资国企服务于上海科创中心建设、打响上海四大品牌、打造上海城市名片的主题，介绍了各自的改革实践经验。

回首改革开放40年，上海国资国企服从国家战略和上海经济社会发展要求，以敢为天下先的勇气和魄力，始终走在国资国企改革的最前沿，在改革开放的历程中创造了许许多多的全国第一。党的“十八大”开启了新一轮国资国企改革，上海率先出台上海国资国企改革20条，以国资管理创新带动国企改革发展，取得了一系列新的成效。2018年12月，在上海市委庆祝改革开放40周年大会上，市委书记李强提出，上海要努力成为新时代改革开放先锋和标杆。

“凡为过往，皆为序章”。2019年，站在改革再出发新的历史节点，和君集团战略与集团管控研究中心将以“从上海国企改革实践看国资改革新亮点”为主题，推出系列文章，以上海国企改革实践为切入点，聚焦国资国企改革，交流经验，分享智慧，并凭借在“企业集团化”领域多年的认知积累，以及服务大型央企、地方国企的多年经验，助推国企集团实现改革创新再升级。

一、上海市国资委层面

2018年，在上海市国资委层面，上海国有经济发展质量、效益有效提升，充分体现了稳中求进的总基调；据未公开数据，2018年1-11月份，上海市地方国有企业共实现营业收人3.05万亿元，利润总额2956亿元，资产总额达19.08万元（2017上海地方国企共实现营业收人3.2万亿元，利润总额3430亿元，资产总额超18万亿元）。在改革实践方面，2018年上海国企改革实践承前启后，继往开来。

首先，上海国企改革的系统性和协同性更加突出，具体表现在：研究制定区域性国资国企改革综合试验方案，发挥综合改革集成、联动、辐射效应；电气、环保等七家企业开展双百企业的综合改革，打造一批治理结构完善、经营机制灵活的改革尖兵；以公众公司为导向的混合所有制改革有序推进，上海电气实现整体上市。

其次，在基层国有企业综合改革实践上有诸多亮点，国企创新的内在动力、活力得到有效地激发，具体表现在：上海市国资委出台了国有企业全力打响上海四大品牌的实施方案；一批企业开展市管企业职业经理人的薪酬制度改革、混合所有制企业员工持股、国有创投企业市场化运作等试点；制发了推进实施张江国家自主创新示范区企业股权和分红权激励办法；加大了二、三级企业股权激励的力度，45家企业探索建立包括股权激励、分红激励、跟投等在内的长效的激励机制。

第三，国资监管效能和水平不断提升，守住不发生系统性和区域性风险的底线，具体表现在：上海市国资委制发了监管企业投资监督的管理办法，私募基金的监管意见，实施监管企业资产负债率管控工作方案。

二、上海市国有资本运营公司层面

以国盛集团为例。

在上海市国有资本运营公司层面，2018年，国盛集团作为上海两大国有资本运营平台之一，高起点高站位，在创新国资运营体制机制、推动国资优化重组和有序流动、推进战略新兴产业发展等方面发挥了积极作用，其改革创新实践具体体现在三个方面：

首先，坚持四大战略取向，保持战略定力。四大战略取向，即建设大平台，培育大产业，推动大合作，构造大通道。

其次，明细五项发展目标，做到精准发力。五项发展目标，一是成为提升上海城市能级和核心竞争力的推进器，上海庞大的优质国有资产所积淀的丰富产业资源，是提升上海城市能级和核心竞争力的战略筹码，2018年国盛集团着力将更多的资源导入到上海的服务中心建设上、战略新兴产业培育上、提升上海城市能级和核心竞争力上，在盘活、用好上海庞大国有存量资产上做足文章、做好文章、做深文章。二是做全球高端资源要素配置的实力军，2018年国盛集团增强投资平台自身的全球高端资源配置能力，引导更多的全球功能性机构集聚上海，构造各类企业走出去参与全球资源配置的桥梁和通道，最终服务于上海的卓越全球城市建设。三是做促进区域产业创新与协同的引领者，2018年国盛集团主动跟其他省市的国资平台实施大联合，与行业龙头类的上市公司开展大合作，助力龙头上市公司产业链、价值链和创新链在长三角和国家的其他重点发展区域延伸、优化和整合。四是做推动科技金融发展的探路人，国盛集团结合国际成熟的经验做法和上海发展现状，构建与政府引导、市场运作相结合的科技金融模式和体系，引导技术、资本、人才等要素向重点科技产业领域集中、集聚，最终服务于上海科创中心建设。五是做探索乡村振兴新模式的先行者，乡镇振兴关系到国家和上海现代化发展和经济增长的后劲，2018年国盛集团深入探索一二三产业联动的国有资本产业乡村振兴的新模式，组建以长三角美丽乡村建设为主题的产能新平台，引领和带动长三角城乡区域经济一体化的发展。

第三，夯实三大基础功能，提升平台能力。按照技术功能涵盖，一是国有资本运营功能，2018年国盛集团以上市公司为重点，探索互联金融工具及其运作方式，充分体现、盘活和提升国有资产的市场价值。 二是重大产业投资功能，2018年国盛集团围绕战略新兴产业的主攻方向，参与集成电路、航空航天、军民融合、生物医药、人工智能、通信导航、海洋工程、文化创意等战略性投资，推进国有资本支持战略新兴产业发展。三是产业基金战略配置功能，2018年国盛集团以上海国改基金为枢纽，发挥国有资本的引领和创造效应，助推国资国企改革、产业转型升级和区域经济发展。

三、上海市产业类国企层面

以上汽集团和上海仪电旗下上市公司、“双百行动”企业云赛智联为例。

（一）上汽集团

2018年《财富》杂志世界500强排行榜中，上汽集团以1288亿美金的合并营业收入排名第36位，全球汽车行业排名第7位，而且，上汽的营收、利润水平远高于其他几家中国上榜车企，尤其是，其利润约相当于其他五家车企的总和。目前上汽集团资产证券化率99.34%，业务包括整车、零部件、服务贸易、金融和国际经营五个板块，正在从传统的制造型企业，向为消费者提供全方位汽车产品和出行服务的综合供应商发展。在集团管控方面，上汽集团采取投资管控与实体运营相结合的管控模式，对下属上汽大众、上汽通用、上汽通用五菱等合资品牌企业进行投资管控，对自主品牌业务进行实体运营。上汽集团依托合资品牌大众、通用两大巨头平台，从站在巨人的肩膀上，实现全方位业务升级，到真正成为了巨人。2018年，随着全球科技、市场、行业的深刻变化，世界汽车工业已经走到新的十字路口，上汽集团感受到来自科技进步大方向、市场演变大格局、行业变革大趋势三个方面的挑战和机遇，面对挑战，上汽坚持服务国家和上海战略，坚持高质量发展的总体要求，持续推动机制效率变革。上汽集团按照国资国企改革的要求，在市国资委的支持下，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，探索体制机制创新，推动效率变革。

首先，在创新激励机制方面，针对创新业务的核心团队，按照各自的业态特点，先后实施股权、期权等多种市场化激励方案；对技术开发和商业模式创新人才，设立总额10亿元的奖励金予以专项奖励；对关键骨干员工开展核心员工持股计划；对全体员工推行企业净利润增量激励制度。

其次，在拓展职业发展通道方面，上汽集团加强头脑型总部建设，建立管理10个等级与技术14个等级的“双通道”职级体系，并设立集团科学家和首席科学家岗位，搭建人才发展梯队；试点推进高技能人才申报工程师、高级工程师职称，打通高技能人才与工程技术人才的职业发展通道。

第三，在优化干部绩效考核方面，强化对创新业务、中长期发展的指标考核，相关权重达到40%；强化执行绩效导向的分配制度，绩效薪酬占到核心管理人员年度收入的60%左右；同时，还率先建立容错机制，并写入上市公司章程，鼓励创新，宽容失败，解除创新的后顾之忧。

（二）云赛智联

以上海仪电旗下上市公司、“双百行动”企业云赛智联为例，云赛智联是一家以云计算与大数据、行业解决方案及智能化产品为核心业务的专业化信息技术服务企业，致力于成为智慧城市综合解决方案提供商，2018年上半年实现营业收入20.43亿元，同增25.49%，净利润1.44亿元，同增10.28%。在改革创新实践方面，云赛智联坚定不移地围绕仪电转型发展的新战略，坚持体制创新、市场化机制建设和业务结构优化，努力争当国资国企改革的先锋队。

首先，坚持体制创新，探索实践混合所有制改革，包括围绕产业转型的战略需要，通过并购行业中成功的民营企业和团队，形成混合所有制企业，弥补公司在技术、市场上的短板，增强公司发展动力、活力和市场竞争力；正确制定并购战略和目标，切实评估标的企业，并购后进行人力资源、经营管理和企业文化的协同和融合。

其次，坚持推进市场化机制建设，包括推行市场化选聘经理人方案，实施混合所有制员工持股首批试点工作。

第三，坚持“有所为，有所不为”，实施分层管理优化业务结构，对于发展型企业，聚焦主营核心业务，着力于把核心业务做强做优做大；对于培育型企业，关注成长型战略业务，加速培育使之成为发展型企业；对于转型型企业，与公司主业的战略关联度低必须加速转型，无法转型的企业逐步稳步推出。

四、从上海国企改革实践看国资改革新亮点

2018年，上海国企的发展和改革实践，充分体现了2018年10月9日第三次全国国企改革座谈会上刘鹤副总理的讲话精神，对于我们认清全国国企改革的形势，凝聚共识，继续深入推进全面深化国企改革，具有借鉴意义。

刘鹤副总理的讲话精神，核心要点是四句话：

第一句，战略高度和中心地位：从战略高度认识新时代，深化国有企业改革的中心地位。这一定位是明确国企改革在十九大以后，在经济体制改革乃至全面深化改革当中居于中心地位。为什么是国企改革居于中心地位？首先从全面深化改革的总体目标和国有企业的属性来看，完善和发展中国特色社会主义制度是全面深化改革的总目标，以公有制为主体多种所有制经济共同发展的基本性质，是中国特色社会主义制度的重要制度，而国有企业作为公有制经济的重要组成部分，通过深化改革，做强做优做大国有企业和国有资本，有利于进一步强化公有制主体地位；因为改革事关社会主义基本经济制度，事关中国特色社会主义制度，因此国企改革应该居于中心地位。其次，从全面深化改革的逻辑关系来看，回顾历史，上世纪80年代，我国经济体制改革从农村向城市扩展，就是以国有企业改革为中心环节来逐步展开。通过国有企业的改革，牵动倒逼了计划、物资、价格、财税、金融等多个领域和体制的深刻变革，推动了计划经济往市场经济的转变。第三，立足当前，国有企业改革还涉及到产业政策、行政管理体制、财政、财税、金融制度等一系列改革，国有企业是推动落实这些改革举措的重要载体，牵一发而动全身。

第二句，要充分认识微观市场主体活力的极端重要性。极端重要性，点出了现阶段国有企业改革的重点。实际上，微观市场主体活力的极端重要性，在国企改革的顶层设计上是一脉相承的。十八届三中全会和2015年深化国有企业改革的指导意见，明确提出国有企业改革的中心环节就是以提高国有资本效率，增强国有企业活力为中心。在活力问题上，经理层任期制和契约化管理具有牛鼻子作用，薪酬分配制度具有风向标作用，要牢牢绑定。

第三句，伤其十指，不如断其一指。宁可不做到面面俱到，也要在某些具体重要的点上切实推进到。那么断其一指，是断哪一指，就是人事制度改革这一指，这其中包括两个层次，一是职业经理人治理，或者是经理层的任期制，特别是契约化管理，一是正向激励。人事制度的改革如果没有突破，就不能说国有企业改革取得了根本性的重大建设。

第四句，一个行动胜过一打纲领。制度建设永远是一个完善的过程，改革的实践不能等制度面面俱到才去行动，要勇于担当，勇于探索和实践。

通过这四句话，我们可以更好地审视和借鉴2018年上海国企的发展和改革实践，以及更好地理解现阶段国资国企改革的新亮点：

一是股权多元化和混合所有制。简单说，股权多元化是指国有全资混合所有制，要有非国有资本进入国有企业；关于混合所有制，在商业一类企业，即完全竞争性的混合所有制，不会搞试点，不必搞试点；对商业二类企业，即军工、电力、电信、民航、铁路等具有一定垄断色彩和行业特点的领域，要搞一些试点，形成有效制衡、科学决策的治理结构。

二是法人治理结构，尤其是党的领导和董事会的关系的问题，要从决定权、把关权、监督权三个角度看问题，明确思路。董事会履行规定程序，这就是决定权；在生产经营范畴，习近平总书记在全国党建会上讲的非常清楚，党委会不要成为企业生产经营的指挥中心，那么如何体现这一步就是把关权；最后是监督权，党组织对董事会经理层的决策与执行有监督的责任与权力。

三是市场化机制，尤其是市场化的选人用人机制，央企下属企业和地方国有企业要大胆探索，按照市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬和市场化退出的原则加快建立经理人制度，在经理人制度的基础上形成市场化薪酬。

四是激励问题。首先是工资总额和结构问题，最大的结构问题还是大锅饭问题，在各个央企集团内部、各地国有企业之间仍然大量存在，要做细分类和分层，有针对性地实现考核与薪酬管理，最终实现拉开收入差距，真正体现价值。其次是中长期激励问题，包括非上市企业的员工持股、上市公司的限制性股票期权，特别是科技型企业的股权和控股权经营。

国企改革对于中国经济的重要性不言而喻，站在新的时间节点上，需要赋予新的时代内容，但是人始终是关键，同时也是考验政府、考验央企、考验地方国企智慧的重要环节。

船到中流浪更急，人到半山路更陡——改革开放已经走过40年极不平凡的光辉历程，站在新的历史起点，我们衷心期望国资国企能够勇攀高峰，克难奋进，加快培育具有全球竞争力的世界一流企业，不断推动国有资本做强做优做大。和君集团战略与集团管控研究中心竭力为新时期国企改革面临的各类问题提供针对性的解决方案：

1、如何落实各项国资改革政策，并切实转化为国有企业发展定位和组织机制优化的问题；
2、国有企业如何围绕区域发展战略实施自身定位重塑、战略再构建以及组织功能升级的问题；
3、国有资本投资/运营类国企的改革、发展、监督与考核的问题；
4、商业类国企/公益类国企的改革、发展、监督与考核的问题；
5、政府融投资平台类公司（几大“投“）的转型发展问题；
6、国企与非国有资本从“混资”到“混制”（混改）的问题；
7、如何加强国企经营活力且同时确保“控得住”的问题；
8、如何加强总部功能建设，实现“有价值的管控”的问题；
9、如何制定分类管控方案，实现“精准高效的管控”的问题；
10、如何发挥党委作用，更好地融入到治理机制中，提升决策效率的问题。