杰克·韦尔奇曾说：企业的组织就像一栋房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就增多，这些墙和门就会阻碍各房间的协作效率。而为了加强沟通与协调，我们就必须把这些墙和门拆除。建筑企业也会存在此类问题。在一家大型建筑企业中，因规模巨大、业务模式众多、区域布局广阔，往往会部署大量二级公司。这些公司的定位各不相同，有区域型的，有专业型的，有沿着产业链上下游布局的，也有支持辅助型的。母公司布局这些二级公司的本意，原本是希望不同公司之间相互补充、高效协同、资源共享，以取得在经营效果上 1+1>2 ，与管理成本上 1+1<2 的效果。但结果往往不尽如人意，不仅企业没有形成规模优势，又在兄弟单位的内耗中积累了满腹怨气，浪费了很多精力。面对此类现象，我们不能仅仅把问题归咎于各公司之间站位不高、格局不够，而通常是由于在二级公司之间缺乏有效的协同机制导致。而协同机制的构建，应基于业务发生的场景，明确各场景下不同公司之间的责任范围与利益判定。接下来介绍建筑企业主要存在的四类业务协同场景，以及每个场景下普遍存在的问题与解决思路。建筑企业区域机构与专业机构之间的业务范围很难严格界定，区域公司可以进行产业链延伸，专业公司也可以多区域布局。一家专业公司去一家区域公司管辖范围内承接业务，通常要交管理费。管理费的多与少、职责的轻与重，通常纠缠不清，双方都觉得对方占了便宜。双方在客户资源争夺上、营销利益切分上、承包模式选择上、项目管理边界界定上，往往争论不休、内耗严重。此类场景主要存在于营销阶段，履约阶段通常由一家公司负责。因此，这就存在 “营销阶段” 主导权的界定问题。通常来说，应该秉承 “谁履约、谁主导” 原则。主导方与配合方根据参与程度，分配营销奖励，同时按比例承担营销费用。到底按什么比例分配？可根据提供信息（介绍客户）、参与投标、参与合同签订等不同阶段的参与程度来进行划分。比如提供信息、投标、合同签订分别按 30%、50%、20% 设定权重，每个阶段由双方的参与度进行加权，最终明确双方的奖金分配比例。在产值的划拨上，也可明确相应的比例，给配合方一定的产值归属。大型工程企业通常拥有各类分包型施工单位，如安装公司、装饰公司等。这些专业公司通常做内部业务，从营销阶段开始，就需要与总包型单位配合，过程中就会催生一系列的协同问题。比如说联合营销的时候，为了中标，通常会采用不平衡报价模式，这就会损失某一方的利益。施工过程中的管理费切分、现场管理，包括收到工程款后，总包单位通常是先考虑自身利益，让内部的专业分包单位吃亏。所以很多企业都存在一个比较无奈的情况，总包型单位不愿找内部的专业分包，觉得自己内部的专业公司不好管，一有事专业分包就爱找领导告状。而专业公司，也不愿意做内部项目。总之就是互相扯皮，官司不休、吐槽不断。此种情况双方通常要在项目从承接到结算的全过程进行协同。因此，需要在项目营销、项目实施、结算与收款等各场景下明确责任边界与利益划分。比如在营销阶段，通常由总包型企业主导，但应根据分包企业的贡献程度分摊相应的经营奖励与营销成本。同时因为不平衡报价的存在，可以采用分别做标、协调后报价、标后再测算等一系列手段解决。在项目实施过程中，项目管理方面应秉承市场化的总包—分包管理模式。但进度款支付、创优费用共担、产值划分等方面又应该区别于外部企业，具体如何判定应取决于企业的资源禀赋与战略意图。通常情况下，分包方在利益层面是相对吃亏的，总部应制定相应的补偿机制。很多企业存在各类支持型机构，这些机构不是主要的利润单元，但也拥有一些经营属性，以支持内部业务为主。如采购物流中心、设备租赁公司、设计管理中心、BIM 中心、钢筋翻样中心等。内部兄弟单位如使用它们提供的服务，通常也要付费，有的企业干脆从总部层面强制要求必须购买这些支持型公司的服务，但因服务质量与外部市场差距较大，购买方往往怨声载道、敢怒而不敢言。比如说企业规定，所有子分公司采购都要通过集团采购中心，但采购中心采购的东西，包括材料、劳务队伍，项目部感觉不好，要么是价格高，没有成本优势；要么是价格太低，最低价中标，导致劳务队伍管理困难，履约过程中恶意索赔严重。结果双方都埋怨对方，但往往双方都是按规矩办事，谁都没有错。此类情况多为二级公司内耗与不满的重灾区，解决思路通常有三个。一是明确支持型公司的定位。比如 BIM 中心派遣专业团队去项目部服务，对它的定位到底是咨询公司角色还是总部部门角色？不同的定位决定着双方权力的大小与利益分配的底层逻辑；二是引入市场化的赛马机制。即双方都有权选择外部机构合作，但可进行适当的 “内部保护” 。保护机制不宜直接作用于双方利益分配上，而是体现在考核指标的引导、内外部采购价格的双轨制、总部管理费优惠等方面；三是为支持型公司设定保护期。支撑型公司通常承载着公司某些战略意图，如供应链的打造、新技术的研发、产品模式的升级等。支持型公司在成熟公司面前，前期不具备议价优势。但是通过服务内部客户来跑通产品、培育能力又是必要的过程。因此对于此类支持型业务，总部可设置 3 年的保护期，保护期内可强制要求其他公司购买内部产品。3 年之后，再市场化竞争。很多企业在孵化新业务时，都会依托一个成熟单位代为管理。比如，一个企业想拓展钢结构业务，让安装公司孵化，安装公司费了好大劲，孵化了好几年，钢结构业务长大了。总部就把钢结构业务拎起来了，单独成立了公司。安装公司主要领导的收入，是跟公司的指标挂钩的，钢结构公司分立之后，各类指标必然大幅下降。但配套的激励政策没有调整，钢结构公司分立后会影响安装公司领导的收入。所以安装公司、钢结构公司、总部三者的心态就十分微妙，钢结构公司想尽快分立；安装公司想把钢结构公司按在手里，甚至希望其慢一点发展；而总部通常是求大，也想让钢结构公司尽快分立。如此这般，便矛盾丛生。解决此类问题，可借鉴餐饮行业的门店孵化模式。在海底捞等连锁餐饮公司中，如果一个门店的店长孵化出了新的门店，几年内是可以分享新门店的收益的。在建筑企业中，如果一个成熟公司孵化出了新的公司，对应的考核指标、激励方式都需要提前明确，以保护成熟公司的利益。总部也可以在业务核算时，为创新业务赋予较高的权重，通常为 1.2～2 之间，鼓励二级公司拓展新兴领域，以承载总部的战略意图。
二级公司的内耗，往往是由缺乏有效的协同机制导致。在构建协同机制时，需要基于每个业务场景明确不同公司之间的责任范围与利益判定。二级公司的协同关系在建筑企业大致分为四类：区域公司与专业公司的协同、总包型公司与分包公司的协同、支持型公司与经营型公司的协同、新业务孵化与老业务发展的协同。每种关系中，都应该在项目的不同阶段来构建相应协同机制，同时总部应扮演好方向指引、标准制定、矛盾协调等角色，以保证组织协同机制的有效运转与纠偏。
