我们在为企业做管理诊断时，大家最常诟病的一个话题是 “组织的效率低下” 。无论是内部的员工，还是外部的机构，都会抱怨企业的决策链条冗长、大量工作难以推进等种种现象。在建筑企业，此类问题尤为突出，其根源是外部市场对很多事情都很着急，但企业内部处理事情的时间又太久，所以我们常常可以看到企业的决策与市场的要求 “慢半拍” 的情况。
当然，影响组织运行效率的因素很多，几乎涵盖了企业经营管理的方方面面。本文从一个特殊的维度——领导分工，来谈谈组织的效率问题。首先聊聊部门领导这一层级。在与一位建筑企业领导交流的过程中，他对部门职责有一番描述，引用如下：“部门正职、副职，包括主管及普通员工，明确其职责很重要，构建共同的心理契约也很重要。否则的话，正职当神仙，做一个甩手掌柜；副职当怨妇，无权活多难推进；其他员工当看客，推诿扯皮的现象就会出现！最后倒霉和被问责的还是正职、还是整个部门团队。”
这位领导的话，代表了很多企业部门运转的现状。一家成熟的建筑企业，其总部一个部门内部通常分为四个层级：部长、副部长、主管、普通员工。很多企业甚至有五个层级，主管上面，还有高级主管。看似人数很多，但真正干活的，通常只有主管一人，因为部门领导不干活，而普通员工又干不了。如此这般的哑铃型结构，部门任务就落在三号位一人的身上，风险很大，而效率却很低。面对此类问题，抛开文化、领导力等软性因素，有两种解决思路可以尝试。一是在部门职责与岗位职责的设计时，要从 “责任逻辑” 向 “任务逻辑” 升级。在责任逻辑中，一件事情的责任可以是某个人的，但任务不一定是，任务可能是别人完成的。而明确了任务，就是为了对抗责任不变、但任务下沉的趋势，因为把活甩给别人的倾向，根植于人性中的懒惰。我们在为企业进行组织变革辅导时，通常是不建议部门设置 “管理型” 副职的，部门副职一定要承担具体的任务，做具体的工作。二是部门内部的职级可以很多，但层级一定要扁平。职级多，是为了让员工得到应有的待遇；但职级，不等同于领导关系与汇报关系。实际的领导关系要根据具体的任务出发，构建以任务为中心的团队模式。比如一个部门中有不同的模块，在某一个专业模块上主管比部门副职更擅长，当任务来临时，需要调动人手。因此，在这个任务里，负责人是主管，部门副职要听他指挥。这样部门整体的效率才会最大程度地提升。当然，构建此类团队需要大量的前提，很难简单模仿，但思路却可以借鉴。聊完了部门领导，接下来谈谈 “副总” 这一层级。在管理实践中，副总又被称为 “分管领导” 。既然是分管领导，那究竟应该分管什么？这个问题，在理论上分为三个维度：分管部门、分管部门的同时分管流程结果、分管流程。其中第一种较为普遍，第二种在有些企业会以变体的形式存在，而第三种在传统企业里几乎没有，但却是理论层面的高级形态（如合弄制组织）。
绝大部分建筑企业采用的就是这种模式，即在设置副总时，根据专业的分工，每位副总管理 1—2 个部门。如营销副总管理市场部、总工程师管理技术部等。这种管理思路符合直觉，本无可厚非，但在实际中却存在很多问题。
第一类问题是管理资源的浪费。在很多企业中，一位副总往往只管理一个部门。而部门中，又有部门正职、部门副职。这就导致了原本简单的部门任务变得极其复杂。来任务时逐级部署，任务完成后层层审核。审核每多了一个层级，就多了几个 “意见” ，很多意见还是矛盾的。三四个人指示，一两个人干活，通常会让干活的人无所适从，这必然会导致效率的低下。所以我们就要思考，如果一名副总管理一个部门，那部门长存在的意义又是什么？第二类问题是本位主义视角带来的效率低下。既然为公司级领导，在做决策时，就要站在公司整体的角度进行思考。但因为公司领导也分管部门，而公司利益与部门利益，往往是不一致的。在这种情况下，如果领导的站位不高，企业就会存在严重的危机。因为干成一件事，往往需要所有人的上下同欲；而干不成一件事，通常只有一两个人不配合就够了。而企业中大量的任务，是需要不同层级、不同部门之间相互配合才能完成的。正是因为按照部门分工的模式存在种种弊病，所以当一项需要多部门合作的任务到来时，会通过临时组织的形式进行协调管理。这种方式，可部分解决效率问题。如投标时，需要市场部、商务部、技术部、财务部等多部门配合，由某一个部门主导很难调动平级部门，所以就会成立投标领导小组。通常，小组的组长为董事长，副组长为总经理，小组成员由相关分管领导组成。而小组成员中排名第一位的领导，就是整个任务实际上的第一责任人。由公司级领导负责协调，不同部门的配合就会顺畅很多。分管领导职责分工的最高形式是 “只管理流程” ，没有明确的所辖部门。比如一个公司有 50 个大流程，每位领导管理 10 个流程，为流程的最终结果负责。而一个流程会贯穿很多部门，所以当一个任务到来时，该流程节点的所有人都是这个领导的管理对象。
管部门的核心是管人，管流程的核心是管事。人和事，虽然存在着主体与客体的统一关系，但往往一个人会做很多事，而一件事又需要很多人，所以二者在统一的同时，又存在割裂。只管理流程，其实是回归到了管理的本质，即 “把每件事做好” 。但在实践中却很难实现，只能当成是一种思想实验。因为管理人很具体，管理事很抽象；管理人彰显权力，管理事肩负责任。而我们往往更喜欢具体的事情，更喜欢满足权力的事情。最后谈谈企业负责人与组织的效率问题。一把手对于企业的影响，再怎么强调都不为过。在此只分析一个话题——开会。为什么要抛开企业家的战略格局、工作风格、个人魅力、管理能力等诸多看起来更重要的话题不谈，只聊开会？因为开会对于企业负责人来说，真的太重要了。
管理学大师明茨伯格对 “CEO每天都做什么” 这个课题进行了一个研究，他发现：无论这些 CEO 来自哪个行业，企业规模有多大，大致上都有着差不多的日常工作，那就是去开会。在为期 5 周的观察期内，研究者很少记录到有 CEO 可以连续独处超过 15 分钟而无人打扰。凡是超过 1 小时的活动，都是在开会。开会如此重要，所以关于怎么开会这个话题，市场上有大量的书籍、课程可以学习。但我们也观察到，关于开会，大部分企业都是不合格的。会议上大量的时间都用来汇报、澄清、解释与扯皮，而真正用来有价值的讨论、用来决策的时间却很少，很多会议甚至形成不了决策。会议的材料，基本上都会提前发送至与会人员，但往往还需要冗长的汇报与低效的澄清与解释。会议应该是默认大家都了解信息后的一个高效决策的场景，而不是让大家了解信息本身的过程。如果高管把开会的水平提升了，企业的效率也会提高许多。回到标题，为什么在很多企业中，领导越多，效率越低？领导多不是问题，缺乏有效的协同才是。管理学者克里斯·巴特说：“组织是在混乱中窒息。” 领导岗位是组织分工的产物，但往往也是混乱的根源。总体而言，部门领导要从 “职责逻辑” 向 “任务逻辑” 转换，内部的管理关系以任务本身为出发点，同时部门内部的层级要尽量扁平；分管领导在分管部门的同时，一定要对流程的最终结果负责。以终为始，用结果倒推一个流程中每个节点的价值；而公司领导，要会开会、开好会，会前充分准备，会上高效决策。
