绩效管理是组织为了实现战略目标，综合运用各种方法，通过对部门或员工的工作过程和工作结果进行测量、分析和评价，及时发现并解决问题，使组织绩效获得提升或保持高绩效、使员工不断成长的过程。
企业的绩效管理工作，与企业经营管理活动密不可分，其内容包含了制度制定、实施组织、考核评估方案设计、培训与辅导等。从众多企业实践案例看，绩效管理成与败，取决于以下5个方面：给定时间段内，绩效管理的有效实施，需要企业的组织结构、部门职责、员工岗位职责、业务流程是明确的。相应的，当这些发生变化时，绩效管理的相关部分也需要随着进行变化，如员工的工作目标、工作衡量标准就需要随时与员工的岗位工作职责内容保持一致。
很多企业的绩效管理工作无法真正起到“管理工具”作用，问题都出在“职责与流程”这一部分。绩效工作是否能发挥其管理的效用，在职责和流程明确后，对部门、员工绩效目标及其标准设定是至关重要的。目标设定，包含了承载目标的“指标”的选择，如收入，是一个指标，那么年收入1000万就是目标。标准，是用来描述目标的内容，如这1000万是关于什么产品的？是哪个区域的？收入确认的标准是权责发生制还是收付实现制？
总之，目标和标准部分始终需要回答如下两个问题：
1. 目标是否有效承接了企业的整体目标？
2. 目标、标准的设定是否与与员工个人能力、员工工作所需资源匹配、切实可行？
如果，这两个问题的回答是否定的，那么，绩效管理失败的风险较大。
实践中，由于企业业务的复杂性，科学地分解目标、合理设定目标的衡量标准是一件有难度的事情。目标与标准的设定，与企业业务发展阶段相关、与企业所处技术环境相关、与企业经营能力相关、与企业员工的能力素质相关。成熟业务的绩效管理目标比较容易确定，一般新业务、新团队的目标设定挑战比较大。
关于企业绩效管理的目标设定，有很多的成熟方法可以选择，最重要是结合企业实际。可以学习其他企业成熟做法，但是要避免脱离本企业实际的照搬、照抄。绩效管理的实施流程包含四个环节：目标设定、目标实施的跟踪和问题解决、目标达成结果的评估、针对绩效目标实现过程的问题和不理想结果的持续改进。
目标设定环节，最重要的是组织与员工对既定目标和标准的“共识”，这需要有效的沟通，这些沟通包括上下级的沟通、团体的培训和学习等。很多企业在的目标设定没有对目标、标准形成共识，使得绩效管理从目标设定开始，员工就表现“被动”、不参与、甚至消极抵抗。实践中，员工签字的“绩效合同”、“业绩承诺书”都是成熟做法。
目标实施的跟踪和问题解决，绩效管理是否与业务融为一体、是否发挥了对企业经营管理的促进作用，关键看这个环节。很多企业的绩效管理流于形式，原因出在这个环节。造成这个环节缺失、做不好的原因，大多由于对绩效管理的认知出了问题——把绩效管理看成与日常工作无关的事情、仅仅属于考核的事情。
目标达成结果的评估，这个环节是否有效，很大一部分取决目标与标准阶段的工作。在目标与标准阶段，已经充分明确的员工绩效目标、目标的衡量方法、数据采集方法、评估方法等。为了确保目标达成结果的评估客观、准确，对评估实施人的培训并确保其愿意、能够做好评估是重要的。
针对绩效目标实现过程的问题和不理想结果的持续改进（包含对业绩卓越团队和员工的有效奖励），这个环节是绩效管理工作的真正出发点和归宿。这个环节包含了包含了对经营管理方式、组织、职责、流程、计划与实施方案、方法的调整和优化，包含了对能力不足员工培训或调等。此外，非常重要的，这个阶段包含了业绩实现超越的团队和员工个人进行充分奖励和表彰。绩效管理工作是整个企业的行为，需要全员参与。因此，清晰、明确、有效、简洁易实施、与时俱进的制度和工作规范是必需的。这些制度的制定，一般由人力资源部门牵头制定，需要全公司管理人员参与，经公司批准、实施前对全体员工进行培训。
公司人数超过50人，绩效管理制度和规范是刚性需求。制度和规范的缺失、不适当、繁琐、不易实施、不能与时俱进，都会导致绩效管理的失败。绩效导向的企业氛围和文化，是绩效管理的空气。绩效管理的理想情况是，如春天般适合业绩和员工成长的环境，让一切都欣欣向荣、积极向上。很多企业，把绩效管理做的奄奄一息、进退两难，没有能够建立绩效导向的氛围和文化是一个重要原因。绩效导向的氛围和文化的缺失，会导致绩效管理工作始终处于被动和不受员工欢迎的环境中。
绩效导向的企业氛围与文化的建立并非一朝一夕可成，但是完全可为。
从众多成功企业实践可见，所有企业都以自己的方式、建立了具有本企业特色的绩效导向文化。如华为、如谷歌、如奈飞。
绩效导向文化并非“千企一面”，但一般都包含以下要素：
5. 有竞争力的薪酬或有竞争力的在岗福利
绩效导向的氛围和文化建立，起始阶段需要从上至下着手组织，并需要与绩效管理过程、企业的其他经营管理活动密切结合，一般需要3年左右时间逐步建立完成。
企业绩效管理成败的五项影响因素之间关系图示如下：
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